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高层写字楼与商业大厦物业管理研讨会会议实录(四)  

2010-02-01 11:47:46|  分类: 特别关注 |  标签: |举报 |字号 订阅

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发布人:元慎  
    
 

主持人(崔永亮):各位来宾、各位朋友,丰盛的物业管理大餐又要开始了,今天下午我们很荣幸请到了北京安信行的副总经理邵学杰先生。

邵学杰先生有丰富的酒店管理、房地产开发、物业管理经验。尤其是在物业管理的实践上,理论上有开创性建树。他是物业管理QAAE模式的创始人,他管理的北京南银大厦至今仍然代表北京地区的物业管理最高水平之一。邵学杰先生还是著名的物业行业培训师,2003—2006年间他参与创办的北大纵横商学院物业管理培训中心为业界培养了大批人才,在北京地区甲级物业中有一定影响力,邵学杰先生是北京商务房地产商会副会长,目前任职于北京安信行公司副总经理。下面我们有请邵先生。

    邵学杰:很高兴能在午后,可能大家比较困乏的时候跟大家交流,因为机会难得,平台难得,宋社长给我们提供这个平台难得,我们还有来自CBRE很优秀团队,来自加拿大的余总,我想这是一个非常好的机会交流。那么我给大家带点什么东西呢?带点感悟。因为跟大家一样,我也是一直在操盘,操盘之余做一些思考,愿意把这些思考跟大家做一个分享。

    我感觉今天的物业从产业角度来剖析,发生了非常大的变化,甚至这种变化是剧烈的。我不知道各位,你们在座各位都是业内的精英,你们的感觉怎么样?今天的物业管理,我们所面临的业主、市场、团队、管理模式等等等等,跟三年前、五年前、十年前变化非常大。就像今天上午我致词中讲到,起码有三点因素值得我们考虑:

   第一点因素就是说,站在机关、机构、集团这个细分市场上来考察产业的话,我们会发现无论是后勤设备化改革和物业专业化改革的这种深度、广度都前所未有。就像你们在座的,可能有开发商自己的物业,有第三方物业后勤机关物业,无论你是哪种类型的物业,我们都面临着这场变革的市场,即将洗牌的市场的前夜,我们处在这个关键点上。

    我个人体会就是说,在这个细分市场上,客户变得越来越成熟了,不像前几年,我们弄一个质量手册,我们讲点口号,讲一个故事客户就说你很专业,今天的客户再也不是那样的了。

    换句话说中国的物业管理已经渡过了它的婴儿时期,成功进入少年时代,那么这个时候对我们物业管理人带来的挑战也是前所未有的。那么从产业角度来讲,从产业全局角度来讲我上午在致词中也说过这个观点,现在我用一分钟把这个观点继续深化一点点。就是说主流市场上面,在主流市场上面,我们由过去一种完整竞争性、无序的市场正在像起码垄断性竞争过渡。那么在这个时期,垄断性竞争市场条件下,兼并、重组这个已经成为一个专业化分工,兼并、重组、专业化分工,已经是我们未来的一条依稀可见的一个发展方向。

    所以不难以见得,在这样一个整合过程中,小物业公司,缺乏竞争力的公司,非专业化物业公司或早或晚会淘汰,这是产业发展的必然,是市场进步的必然。在产业整合,外部竞争加剧的情况下,不光是在主流物业市场上,在机关物业市场上也是这样,机关机构对外招标,分包作为一个国际化大趋势的情况下,一个标书发出去,好像引来了一群狼,是这样一种市场态势。而且每一家物业公司,都有一个伟大的理想,每一家物业公司去做什么扩张。

    因此在这种态势下面,物业管理发生了非常微妙的变化,什么样的变化?第一,我们发生三个现象:

    一、我们的业主越来越难伺候,我们的开发商、我们的机关领导,我们的业主,大业主、小业主,对物业公司越来越挑剔。这是我们面临的第一个现象。

    二、我们的团队越来越难带。从招聘上是一个最大的体现。你们大家可能有比我更好的经验,你们是怎么招来好人的?招来能干的人?我们在这方面交流交流。那么面对中国这个国家,正在像中等发展国家,当然我这里特指东部地区,北京、上海、广州这些东部地区,已经接近,不能说达到或者超过,接近中等发展国家水平的时候,我们传统的物业行业在劳务市场上我们面临强劲的压力,招人招不来,保安、宝洁招来以后流动很快,流动非常快。面对这些行业非常共性的压力,很多机关的领导,很多业主说,你们这个物业怎么回事。昨天还在打扫卫生的人,第二天就没有了,离职了,高物流也对我们这个行业造成了极大的压力。在这种情况下,你培训怎么做?你怎么把一个员工上班一天和1000天一样的工作水准?这是我要提出来跟大家做交流的。

    面对我们的业主市场、行业对物业公司越来越不满意的背景下,安信行公司我们有些案例,来跟大家分享。下面我就跟大家分享一下国际化园区的物业管理,我们在联想和全球总部,和李宁园区的实践,大家对我们管的这两个项目有一个感性认识。既然是感性认识就要看看图片。

    我们先看一下联想的图片,这个就是我们管的叫做联想的一个研发基地。大家看这个,它是一个园区式的物业、集群式的物业,A座、B座、C座、D座、E座、F座,这里是一个独立的会议中心,在北京上地,大概10万平方米左右,面积不是很大,但却是一个标准的园区物业,这是我们管理联想项目的一个外观。

    再看这张图,也是联想项目的一个A、B、C、D、E、F、G的一个会议中心,中间有内廷加外院,构成了意义IT基地。下面我们跟大家分享,我们怎么来理解这么一个高科技园区?我们怎么管理的?在管理当中有哪些问题?我们又是怎么来解决这些问题的?跟大家做一个分享。

    还有一个就是,这是他的一个平面图。我们再看一下我们管的另外一个项目,那个项目叫做李宁项目。大家看这个图片上,这是我们管的李宁的园区,也是一个园区物业,集团物业,也是一个园区物业的特点。先让大家看看全貌吧,这是联想的一些情况,我们安信行管的联想项目的一些情况。

    总共来讲这些图片给大家一个感性的认识。下面我跟大家分享一下,就是说我们是怎么来管理这些项目的?我们在运行当中,碰到哪些问题?大家知道,你要想管好一个项目,首先从战略定位上,你要能够清晰地知道这个项目有什么特点?甲方客户的需求在什么地方?我们都知道IT产业它有什么特点?下面我就讲,我们在管理当中,必须面对的三大特点:

    第一个,它的人文特点。我们作为一个IT及通讯产业物业服务的提供上,这是第一,把自己定好位。我认为一个良好的市场定位,明确你自身的位置,把你位置定好,把你放在一个恰当的位置,是你做好物业服务的一个关键。安信行把自身定位为中国北方地区最大的IT及通讯产业物业服务提供商,这是我们的一个定位。事实上我们现在在IT和通讯产业上的市场占有率也的的确确,在北方地区做得不错。我们管的项目大概现在有40多个项目在北京地区,基本上都是在相当一部分都是在IT和通信产业,包括联想、华为、联通、移动、亚信、金山软件他们的物业都在安信行手中,这是我们的一种细分市场定位差异化的一种经营的战略。

    第一、高资结构、同质结构,高学历的人很多,对物业服务的要求往往是非常高标准的、国际化的。而且联想又是一个国际化的公司,这几年他的国际化速度非常非常快。因此也要求我们作为物业服务提供商,也应该伴随着我们客户的国际化的发展速度,这是它的人文特点。

    地理特点,大家看这个图,从地理特点上来看。既然是园区物业管理,而不是单体物业管理,大家说一说,最重要的要素是什么?一个园区物业管理,一个集群物业管理,它的特点是什么呢?当然是通信,通信和交通组织是这个园区物业管理中的第一个特点,地理特点。因此我们在服务模式和服务流程、服务创新上,都要满足它的地理特点和它的人文特点。

    大家看,这个园区无论是绿地、道路、水系,比如我们从A座到B座,多D座,从西门到东门,你跑步要多长时间?发生火灾怎么办?这就是我们梳理关键流程的第一要素。这个特点在贯穿到我们所有的流程当中,拿一把钥匙开一个门,比如说我们物业的钥匙保管如果在D座,那么你到达这个位置,H座,这是一个对角线,你要多长时间?七分钟?三分钟?还是五分钟?所以这个标准是很重要的。如果你没有一个很好的标准,将来你考核也是一个问题。所以这是我们的一个体会,就是地理特点要有一个很好的认识。

    我们总结一下,这个项目它有人文特点,IT产业、研发人员高知识分子比较多,要求安静,学历很高,这是他的一个特点。

    第二个特点,地理分散要求快速分应,要求快速的交通组织,高效率的通信手段,这是他的特点。

    总结出来这些东西以后,我们下一步看看我们在运作当中碰到了哪些问题?那么碰到这些问题以后,作为安信行公司我们又是怎么来解决这些问题的?

    我们看看服务创新,因为联想既然它是一个IT企业,IT企业的文化使我们在服务模式的建立上,你必须创新。这里面我多次在行业里面呼吁,我对现在的物业,特别是传统业务的机构设置我非常不满意,什么保安部、宝洁部,这个部那个部一大堆,从组织学的原理来看,从我们物业行业目前的员工队伍和干部水平来看,这样的部门划分,大家都知道客服、工程、保安这些事,然后也不知道物业行业是学酒店业,还是学国外,反正一谈到物业都知道部门划分。实际上我们从实践当中认为,按职能和流程划分一个企业,从管理上来讲你的控制能力更强。比如说你按部门制划分,我们联想项目原来是这样的,有几个部门,保安部、工程部、综合服务部就是客服、宝洁有这些东西。包括当年我在北京蓝鹰大厦(音)当总经理的时候,也是这样的情况。这种结构看来就是说很不好。那么我们能不能创新一下呢?

    因此,我们就建一个客户服务中心,在流程创新上以客户服务中心为主导的这么一个思维创新,打破现有的物业企业部门制,因为部门制就是什么呢?部门制一个最大的弊端就是它的部门协调成本太大了。一项流程比如说配钥匙这样一个流程,需要很多部门,许多客服部提供资料,保安部签署意见,最后是工程部去把钥匙再配出来,整个流程走下来涉及到三到四个部门,如果这两个部门关系协作不是很好的话,那么这个流程就会到了客户端,就会遭到客户的投诉。因此我们想打破这个东西,成立一个(英语)。但是这种(英语),不是我们呼叫中心,只是一个小项目上的,不是像上海陆家嘴物业公布一个电话号码,95588,在黄页上可以查到,所有公司的物业,打一个电话就来了,车就来了,资源集中使用,分类使用、高效使用,这个就是呼叫中心。

    我们这里谈的呼叫中心只是单一项目里面一个新服务模式的建立,我们从传统的中央客户体系,从传统的那种部门服务体系向中央客服体系进行一个转化,打破原来传统的这种沟通模式,尽量去模糊部门的边界,有事打一个电话,这个电话就是调度员,这是我们想改变的,我们未来努力的一个方向,想打破的一个方向。

    那么呼叫中心建立以后,大家看它的运作流程发生改变了。什么事情都由呼叫中心,接线员去完成。呼叫中心制度下我们工作任务的下达,就转化为由呼叫中心直接找工程部、找客户部、找保安、找宝洁,这样就完成了一个流程再造的过程。

    这里面为了保证联想项目的服务质量的实施,我们还有一、二、三、四、五,五大体系的保证,或者说后台的支持。

    第一个就是我们的质量体系。质量体系这个很重要,尽管物业行业在90年代,97、98年开始导入三体系,就是ISO这个概念,特别是大陆本土的物业公司,没有管理工具导入进来,到现在已经十多年了。但是总的来讲,这个管理工具虽然对大陆物业公司的现代化起到了一定的助推的作用,但是在我个人看来,这样的管理工具几乎没有起到什么作用。为什么呢?因为它没有跟绩效、跟薪酬、跟企业的激励竞争、约束机制挂起钩来。

    后面我再讲,还有我们的薪酬制度的改革。就是一家物业公司你要想适应现代物业的发展,你必须在薪酬、绩效、质量、各个方方面面都要有变革,都要变化,服务创新,你才能赢得今天的客户的满意度。安信行怎么来做呢?我们看看,先看质保体系。

    先说培训,培训怎么来弄?刚才我讲了,就是说物业行业一个最头疼的问题是培训。因为人员流动率很大,薄利行业第三,劳动力素质相对低下,这个团队不好带。因此按照管理学来说,一个强大培训体系的建立,有助于你解决这个问题。但是我看过很多物业公司解决培训问题上,解决得不是特别好。安信行公司原来也是有一家,我们也搞了培训部,搞过一个培训部,培训部负责把公司的理念、方针、策略、质量标准、操作技术,因为我们现在有将近3000多名员工,2000多人这样一个企业。在一个2000多人的企业当中,你如何来做培训呢?怎么做呢?原先我们搞了一个培训部,有培训专员来进行培训,但是搞来搞去大家意见很大,说这个培训部没有用。后来看了一些课程开发,的的确确没有用,我在很多公司见过有培训部,确实没有用。这样出来一个悖论,一个最需要培训的行业,恰恰培训是最最不好搞的一个行业。

    很多项目经理说,我们成了一个培训学校了,我今天培训了,明天他去别的地方上班了,这不是跳槽了,我白培训了。后来我们换一个思路,像联想这样的IT客户,人家不管你怎么回事。你上班一天,一个小时客户不管。客户只知道我要得到我想要的服务,我每天来上班,要按照我的流程,我灯管坏了、马桶堵了,我要配一个什么钥匙,我要开一个什么会议,我花物业费能够物有所值,客户不考虑你的薪酬低,流动量大,客户说你别跟我说这些东西,我听不懂,我不懂,我不懂你在说什么,你可以跟他们抱怨,我们是物业行业,跟你们没法比,物业行业有几大特点。你坐下来听我讲讲物业行业的特点。

    事实上我们的客户没有耐心,也没有义务来听你讲这些东西。那么我们怎么办呢?还是又回到刚才培训上来,真的就不搞了吗?一个2000人的队伍怎么培训啊?能不能这样?真正做到像我们客户需要那样,他上班一天、十天、一个礼拜,哪怕明天辞职了,今天站在岗位上还能够笑,还能够去正常地工作。这个质量保证体系,还能有效地去运作。解决方案在哪里?我也问你们,解决方案在哪里?待会儿你们也可以把你们的高招拿出来,你说我的招比你高,我们交流交流,这就是我们这个会议的意义所在。

    安信行采用一个什么办法呢?这个办法不一定好,但是我们认为还是比较切合实际的。不管你说是无奈之举也好,我们搞一个100人导师,从2000人里面挑出100人做训导,不可以吗?把原来的培训部撤掉,搞清楚为谁服务的问题。项目需要什么?一线需要什么?新员工需要什么?我原来来到清华科技园,是另外一个物业,我问他,我说清华大学怎么走啊?他说不知道。我说你连清华大学在这附近你不知道吗?这种物业在你们在座的物业公司,每一天都在发生。为什么?培训不是唯一的,光有培训,你天天跟他讲没有一种机制,就像孙悟空头上一定要戴一个紧箍咒一样。

    我们搞100人导师,就是30人选出一个训导师来,这个训导师负责什么?把他的岗位责任,无论是保安、宝洁,会议服务、预定什么的,还有一些增值服务。20个人,1:20,我们选了这么一个训导师,然后在总部我们怎么办?在总部我们设立一个总训导师,好比我就是我们公司的总训导师,他的责任是什么?我们文化素质低,我们讲课,哪会像你那么讲课,因为你干的时间长、经验多、案例多,你们都不用准备,随便一讲就是案例。我们哪知道啊?

    你不知道怎么上课?我教你。我们对这100人进行培训。你会不会做出这个PPT来?这样的一张PPT你能不能做出来?这是资讯时代?你能不能上网给我查一个什么什么资料?这总是可以的吧。

    另外,你把案例告诉我,所以我们有这样一个流程,你看,项目一,案例上报。比如说我们有一个项目给我报来这么一个案例,这个案例挺有意思,跟大家分享。

    我们有一个项目,也是一个园区,水管子有一天爆裂了,压力很大,水就冲上来了。要应急预案啊,每个物业公司都有应急预案,非典来了怎么应急预案?甲流来了怎么应急预案?水管爆裂也属于应急预案,你知道发生什么情况了吗?水管爆裂很简单啊,把闸门一关就问了,可是那天不知道怎么回事,是哪个运作流程发生问题了,那个水管一个小时60分钟没有关上,水一直在流。这种事情他们把案例报上来了,说有这么一个事,我说那这个事太严重了,所以物业公司一把手很重要,这个物业公司一把手是什么样子?你的物业公司就是什么样子?领导团队是什么样子,物业公司就是什么样子,你不要怪员工不好,或者环境不好。

    上报以后怎么办?我一看这个案例事态非常严重,严重不仅仅在于一个水管爆裂了以后,浪费水的原因,甲方投诉说我们在流程上出现诸多问题,我是最着急的,因为我在公司里面,我负责质量监控,抓这一块,我担心的就是,我马上一个问号,我的质量体系还在不在?我的质量体系还管用不管用?换句话说我的机制还在不在?有没有预警啊?好比我们大家一个问题,说一个司机把车开出去在半道坏了,公司要处理司机,司机觉得很冤,车开出来我检查过了,我哪知道它什么时候会坏啊?难道我有责任吗?质量体系说什么?质量体系说,不,你一定是有责任的。如果是属于质量事故问题,比如说某个油管突然化掉了,那是属于设计问题,那不是你一个修理厂可以检查出来的。但是由于你的检查不够细致,这辆车抛锚了,只要是你开出来的,你就要负责任,因为你没有检查好。因此按质量体系的情况推,这个司机有罪的。

    第一,我们做了三项检查。我的流程在哪里?还管用不管用?

第二,为什么我们流程当中的预警、检测这些机制没有发现这个水管出现这种隐患。

    第三,谁是流程的执行人?这到底是一个责任性不合格服务还是一个危害性不合格服务?我们的流程有没有什么大的问题?这是我们在流程上需要检讨的。

    第二在培训上面。既然项目把这个案例报上来了,那么我们要给员工讲什么课?我们给项目总经理应该讲什么课?我们给一线的值班工人讲什么课?我们给部门经理应该讲什么课?这个课本应该由总部根据案例,自己发生的案例,由总部产生一个PPT课件,由我们的100人训导师下去讲给每一个员工。将来我们的发展情况,IT会建立一个数据库,每个人把自己发生的案例,发生一个案例不仅仅是一个记录的问题,如果你发生一个案例,比如说一块砖掉下来把人砸了,这样的事情你能说解决完就完了吗?肯定不是,一定要做流程随时、及时的更新,这个是很重要的。这就是我们认为,企业的一种最核心的一种竞争能力。因此我们的100人训导制度,基本上现在建立起来了,每周每个月、每天,我们训导师的人都在一线给大家上课。这是我们对解决这个物业行业培训难,流动快的一个药方。当然这个药方好用不好用?能用到什么时候?我现在也没有底,我也没有把握。但是我坚定要把这个制度做上去。

    因为在目前中国物业管理的现状下面,我们只有走这种群体性的活动,有条件上,没有条件你创造条件你也得上。你不能依靠别人,只有这样我们行业才能够自身健康的发展,这是关于培训。

    下面我再讲薪酬制度。物业行业的一个困惑呢,就是说,当然这些在联想都要实施的,我们都是实战的案例跟大家去做一个分享。在物业行业我们经常会听到这样一种抱怨,这种抱怨就是说,薪酬很低。于是我们也在我们的管理实践当中发现,如果你老是强调培训啊、质量标准啊,如果你没有一种机制来保障这种东西,任何一个管理制度,都是不行的。所以我们必须找到一个管理制度来解决我们的薪酬的问题。

    那我们找到的就是BSC,我们用平衡记分卡的问题,平衡记分卡BSC,我相信这是国际上广泛应用的一种考核方法。我们安信行把它用来作为BSC卡,叫做平衡记分卡。那么我们怎么来设置这个BSC的指标呢?四个维度了。然后考核完了以后,我们会成立一个考核委员会,就相当于大家360度考核一样的。我们会有一个考核委员会,由考核委员会对各项目进行考核。

    是这样的,我们的考核原则是这样。每一个经理你要强制性的区分你的下属,把你的下属划分为A、B、C三类。你说没有,我这里全是A类员工,全是优秀的员工,怎么办?那你就是一个C类经理。每个人都会被强制性划分为A、B、C三类,A类优秀,工资占40%——50%,这部分人占20%。B类达标,70%。C类不合格,或者叫待改进10%。20%、70%、10%这样构成一个100%。

    那么一个C类经理能够拿到多少钱?C类经理在严格的劳动法框架下面,不能低于北京市最低工资标准,每年要发布一次的,他只能拿到原来薪酬的20%,是这么大的一个比例。那么我们的一个想法就是说,通过薪酬改革,机制的改革,制度的创新,你员工的活力体系、活力制度才能被广泛地给建立起来。

    比如说我们联想项目也是一样的,因为它是一个研发基地,研发基地加班是很多的。晚上就需要叫一些出租车或者什么的,那么我们坚信就是说,实施这种制度以后,员工会帮助客户多干一些事情,因为有导向,都是A类。而且A类的比例是20%,C类只有10%,这实际上我们学的是通用电器,捷克韦尔奇他在搞这些东西,但是我们在实践当中我们有担忧,这些东西在物业行业,在中国的土壤上到底管用不管用?管用不管用在于你能不能横下一条心来,你到底认不认为就是说,企业应该有这样一个择优的激励机制。

上午我没有跟云总这边,还有刘总那边交流他们五大行的管理机制问题。但是我认为国内的物业公司,本土化的物业公司,我们在没有全球品牌和全球资源支持的条件下,你恐怕还是要从解决这些问题入手。薪酬、激励、培训、绩效、考核这些东西恐怕是你绕不开的,你企图绕开这些东西,你来提高服务质量,你来满足甲方的要求,恐怕我个人认为,至少目前在现阶段的中国,大陆的物业市场上还是很难的。所以我们下决心一定是要导入C类考核。

    我们怎么来做C类考核呢?40%交给甲方,交给客户。因为安信行公司没有任何的开发商背景,没有任何的金融资本、产业资本、房地产资本在我们后面。我们纯纯粹粹是一家靠服务,第三方物业服务公司,这种物业服务公司难度是很大的。而且我们面临的客户都是像联想、华为这样的高端的IT或者通信产业这样的客户。

    所以我们的变革必须要走,当然你们各位的企业,可能有各自的难处,所有制结构也不一样,有的是机关的、有的是开发商的,有的是这个那个的,就是我们每个人的出生是不一样的,背景是不一样的。但是我想方向可能都是一样的。我们想走的方向都是一样的。所以我们对安信行这样的一个本土化的物业公司来讲的话,我们的一个重要的东西就是叫做不可拷贝的核心竞争力,我们认为还是一种你对资源的整合能力,和你一个组织的学习能力,组织的学习能力,你能不能学习?那么学什么?我们就学这些东西,质量体系、绩效考核,在企业建立绩效文化,利用平衡记分卡等等等等这样的手段,来武装我们物业行业的特点。当然平衡记分卡只是一个手段,它并不是一个目的。

    好,我们再往下走,我们还建立了一个叫做行政人员俱乐部,客户行政人员俱乐部,大家看它是一个客户行政人员的一个监督平台。客户行政人员的一个沟通平台。这个实际上也是按照我们平衡记分卡的要求,我们是每三个月考一次,每三个月我们要定下来,你到底是A类、B类、还是C类?

    那么我们会给我们的客户发一张BSC卡,就是那个(英语)叫做平衡记分卡,它来打。其中行政人员俱乐部会给我们联想项目打分,我认为你这个项目,他也是按四个维度:财务、顾客、流程、学习成长。比如在流程这个指标里面我们就会设立一项叫做流程的有效性,或者说流程的响应速度。什么叫做流程的响应速度?我到你那儿,我说你帮我开一下门,拿一下钥匙,我看你的反映。如果你超过7分钟,差距5分钟,像联想园区是7分钟,你跑要跑7分钟,最快,从A座可以跑到H座。你在这个范围之内,我们认为你这个流程是有效的。如果你7.5分钟到达,我们认为流程出的问题。既然是流程出了问题,我们要看什么地方出了问题?所以要建立流程的理念。

    现在物业行业太多的部门的理念,太多的静态的标准,我们现在仅仅知道静态的标准就是说,擦地要擦得干净,大理石地面要有光洁度。但是我们善于不用流程的眼光去看问题。那么什么叫流程呢?我不知道你们在座的各位有多少人能够回答出来,什么是流程?其实流程它是一种活动,一种输出、一种输入,就是满足客户需要,进行增值活动的这么一系列活动。但是这样讲,讲得比较抽象,但是在物业里面是非常适用的。

    什么意思呢?流程是决定我们的最主要的一个关键的因素。而物业公司恰恰,往往爱忽视这个。安信行从什么时候重视流程这个概念呢?我们的客户,华为公司、联想公司,他们老跟我们讲,你们有什么流程吗?你们的流程固化了吗?你们拿出来给我们看看,你们有什么样的流程?我们就把项目经理找来,你是项目经理吗?请你说说我这个项目有什么关键流程?关键点在哪里?刚开始我们90%的员工都讲不出来,什么叫流程?流程不就是程序吗?流程就是程序嘛,做事,第一个,第二个,第三个。到家了,第一步把钥匙拿出来,第二步开门,第三门进屋脱鞋什么的,这个就是流程,他理解比较肤浅。经过我们百人导师培训,我们的研讨会,我们终于认识到,什么是流程了。

    今天你找一个项目经理过来说说,你的关键流程是什么?他会告诉你,我们本考核期,2009年第四季度这个考核期我的关键流程有这么几项:第一,报修流程。第二我的甲流爆发的流程。第三,我火警的流程。这是我要改进的方向,下面到了第四季度,我又会换其他的流程。就是把流程的改进,流程的革新作为我日常工作的一个重要的组成部分。这是我们在联想,我们跟IT企业的一个重要的经验教训。

    比如说我们有一次洗地毯,到周一VIP来上班了,味道特别大,人家投诉了,你们这个专业公司你们专业不专业?你们会不会洗地毯啊?很简单,在流程的作用下,启动激活,只要客户有需求,你马上被激活,可以不报,这里发生天大的事情,不告诉你,这不很简单吗?可以,但是你不要让我发现,一旦我发现你瞒报、误报,报喜不报忧,往往是物业公司掌控项目的一个难点。我不管你,我有平衡记分卡,这叫一票否决,我刚才讲的水管爆裂,这样的事情你不做记录,你想把事情压下去。我们总部有一个强大的质量监控体系,我们有明查暗访制度,假如发现了,这叫什么呢?叫一票否决,发现了基本上这一年的工作你白做了,直接你进入C类了。因为你的职业水准,职业操守,报喜不报忧是一个非常不好的现象,物业行业都出现的。

    你们在座的物业总经理,你们到每一个岗位上去视察的时候,你们下面会说这好那好,其实都不好。就像我有时候到行业里面去帮他们做一些交流的时候,有一次我到一个项目去问一个项目经理,我说某某经理,你这里有投诉吗?他说,我这里没有投诉,我们这里哪有投诉啊?你一听这样的回答,你就感觉到他离国际化还真是很遥远,非常非常遥远。

    有一次我到项目上去,我说某某,你把你的投诉记录,最近一个礼拜的、最近一个月的投诉记录拿给我看看,他说我们这个月没有投诉记录啊。我说这个月没有啊?上个月有吗?没有。再上个月有吗?没有。我说你是连续三个月都没有投诉记录,他说没有,我们这里一般没有投诉,这个人不合格,拿下,一定要拿下。

    但是这里面有很多前提,什么叫做投诉?什么叫做不合格服务。在我看来,一个项目如果他拿不出一本投诉记录来,是非常可怕的一件事情,这意味着他的质量,意味着他什么事都没有干。当然这是我个人的观点。我认为将物业公司上到老总,下到项目经理,如果你的笔记本里面没有客户的投诉,那你基本上都是不称职的。当然这个话说得可能标准高了一点,但是的的确确只有以这样的标准,你才能应对。要不然你怎么混啊?你现在可以混,将来怎么混啊?看你碰到什么样的客户,在一些地区,你可能利用地区差异,在北京这样的地方,现在的物业管理可不是,包括在台北那样的地方,云总在那个地方,包括余月瑛加拿大的市场,他们是成熟市场,我是新兴市场,都不是很好混的。

    因此,未来物业公司的发展方向也一定是朝这个方向走。今天你早点改革,你早点觉醒,未来的五年,未来的十年你就有饭吃,否则你会被淘汰,这是我个人的观点。因此我们企图或正在采用这样一套方法,来解决我们企业管理和运营当中面临的问题。

    再比如一个,同一个错误重复犯,本来一个人不太容易在同一条河里面被淹死,但是物业行业这种事情很多,往往在同一个河里面淹死好几次。我举一个案例,我们有的项目出现这种情况,客户跟他说一个什么事,我是什么什么业主,你帮我办一件什么什么事,一般客户在接电话的时候都是说,没有问题,你等着吧,一会儿就来,但是这件事情没有回馈,业主激怒了,你既然没有这个能力在十分钟之内完成,你为什么要答应我呢?而且不止一次,重复地错误重复犯,在同一条河里面淹死很多很多次。

    那么发现这种情况之后,我们列入考核了,对不起了,写在平衡记分卡上面,将来如果你重复错误,在一个考核三个月,你连续犯两次,基本上直接就是C类了。所以将来我们的制度设计,所要达到的一个想法就是说,A类也好、B类也好、C类也好,将来你拿什么工资不是由我物业公司说了算,由市场、由客户、由你的(英语)你的表现业绩说了算,这是我们要倡导的一种业绩文化。

    所以我认为现在物业公司缺乏在低薪酬条件下如何来贯彻这种绩效文化?这个恐怕还是一个对本土企业,还是一个难点。特别是真正要划到C类以后,C类怎么办?对于C类怎么办?我们不是末位淘汰,很多人简单理解为末位淘汰,有利有弊,我们不是末位淘汰,因为我们是三个月的考核期,一年有四次考核。这样的话,你一次当C类不要紧的。比如说我第一季度到了C类不要紧,我只要知道我错在什么地方,态度很重要,技能也很重要。那我第二季度改正,我有可能得到了A类的一个效果。这就是我们安信行所倡导的企业的竞争择优及激励机制,一定要有这个东西,没有这个东西所谓的质量体系,在现阶段这种管理团队和劳务市场背景下,很多问题是很难解决的。

    这就是我们在联想搭建的客户行政人员平台,除了打分以外我们也听听意见,IT企业最近对环境、健康、安全。比如说劳动保护问题,垃圾的废电池的处理,危险品的识别啊。现在IT企业他们很重视这个东西,我们也马上行动起来,把我们EHC关键点找出来,适应客户的这种要求。现在我们的团队,我们作为一个第三方物业服务提供商,我们也是三天一大考,五天一小考,IT企业的文化是非常非常讲究绩效的。我们也是经常在考评我们,我们的经理,我们接下来一个新项目,每三个月客户就会给我们一个叫做达标考核,三个月把项目给你了,你达没达标?我先看看,然后经理上来说,这个文化可以说我们比较普遍了。

    我们原先很多经理还不能够做PPT,现在我们有些员工PPT做得很漂亮,当然可能很多人说,一个物业公司你天天教员工做数据库,做PPT,你什么意思啊?你不扫地了?你不站岗了?你不换灯管了?我们说当然要做。但是在资讯时代,在一个资讯时代,你不去动这些东西,你真的跟不上,反正我们是觉得你干部素质爱提高,你想做IT和通信企业的物业服务提供商,尽管他们是朝阳行业,但是我们物业行业是一个传统行业,他们是一个新兴行业,我们是一个传统行业。最近百度企业我们安信行也在做,每个月你有什么新招?你有什么创新?我们作为他们的供应商,我们要跟他们同步。我们不能说我是物业行业,你是IT,你有创新,我们不创新,这样说是不行的。这样说是不可能赢得客户的信任和未来的市场。

    因此,在我们的平衡记分卡上,在学习成长这个维度里面,我们也有一个强制指标。你每个月你有什么创新?你讲点什么新的东西出来,你不要一天到晚报给我们总部你的这个表格、那个表格,这个报表都是一些城程式化的东西,有没有什么服务方面的创新?这个也是我们现在非常强调的内容。

    好,我们再看我们还有哪些举措?这里面我要专门介绍一下,我们的二级响应制度,叫技术支持。大家知道一家第三方物业公司,在总部、事业部和项目部之间,必然存在一种支撑体系和一种连接机制,因为很多的项目都抱怨,我们总部也不管我,把我放到项目上来以后没有人管我,我们就像失去爹娘的孩子,往甲方一搁,到时候把钱收上来就完事了。你总部是一个什么样的总部?你是支持服务的总部?还是命令的总部?

    我们安信行在做改革,我们总部也是两大中心。我们总部也没有部了,将来连财务部都没有了。将来总部就是两大中心:运作支持中心和市场营销中心。市场是永远的,客户是导向的。两大中心我们有一个二级响应,什么改二级响应呢?大家看,这是总部的运作中心,这是IT事业部,因为我们成立了事业部,我们事业部是为了分权,我们现在安信行公司,现在已经有两大事业部了:一个叫IT事业部;一个叫机关物业事业部,主要是按业态来划分的,我们再把项目分成两大事业部。这是总部,这是事业部,那么事业部下面才是我们的联想这个项目。

    那么什么叫做二级技术响应呢?就是说它呼叫,比如说出现技术难题了,出现重大的革新项目,重大投诉,项目没有办法了,超越权限和范围了。怎么办?按游戏规则办,什么游戏规则,就是呼叫。呼叫我们有一级响应,就呼叫到了IT事业部,IT事业部下面有好几十个项目和项目团队,比如我锅炉的节能改造,电梯的什么什么运行。然后就由IT事业部召集大家一起来解决,这个是叫做一级响应。

    那么如果说IT事业部本身已经解决不了了,他就向总部呼叫,这个时候的呼叫变成二级响应了。总部会整合团队和社会资源派一个团队下到联想这个项目来,帮他做资源。当然这些服务都是被叫服务,我们的服务有两种:一种是主叫服务;一种是被叫服务。我们作为上级机构都是等待的,被动的,下面叫我们就去,这个叫做被叫服务。报告你我有一个什么事,我的人忙不过来了,我的锅炉出问题了、系统出问题了、客户有重大投诉了,十一来了有重大活动了,国家领导人来访了,我们需要你事业部派人支援我,这个叫做被叫服务,一级响应。一级响应解决不了,二级解决。

    我们还有一种服务叫做主叫服务,你项目上没有任何诉求,我事业部这个层面,中间层和总部要主动下来向你提供服务。比如说服务创新,我们有一次,有一个专家团队到一个项目上发现它的流程运作就有问题。上班第一件事是干什么?上班第一件事业主按照原来的流程,要求我们保安拿着钥匙开门,保安是24小时,开完门完了。结果我们经过主叫服务以后发现,不对,这样的服务是有问题的。早上开门第一件事情是什么?要看看卫生间和温度,这个是VIP服务,要看温度,尤其是今天北京这样的天气,好比说我们做这个会议服务,按照我们主叫服务发现问题以后,入场以后先看看温度行不行?大家不穿大衣的情况下能不能?如果待不住就要怎么样?就要启动这样那样的流程。

    所以主叫服务、被叫服务,二级响应制度,这样把我们总部和项目部之间的关系描述的清晰,责任明确,减少了灰色的区域。这就是我们中央技术支持的主要原理和它的一种理念。你看在上地这个地区,当然这是中关村了,清华科技园,我们的项目在上地地区,我们有十几个项目在上地,都是IT和通信的,真是一方有难八方支援。在商圈里面我们做到步行15分钟,不超过几公里的范围之内,我们有十多个项目,这么高密度的项目,他们相互之间的支援、调度反映速度很快。有一个什么应急速度,一下子一个团队可以十几分钟可以赶到,这就是我们总部技术支援的一个重要的理念。

    我个人体会在物业行业当中,总部跟下面的项目上,始终存在着很多的相互的矛盾,项目说总部支持我们不够,总部说项目上运作水平不行,没有执行总部的质量标准。安信行这样的改革就是说,通过二级响应,主被叫服务形成了我们的具有安信行特色的这种,叫做中央服务技术支持体系。这是我们在联想项目上,现在可以说联想项目要是出现任何问题,那我们就是主被叫一块儿上,都有不同的团队去做。这样起码对于解决现场,解决防止问题的恶化,或者帮助现场在关键时刻提高甲方或者客户的满意度,起码在机制上和观念上是大大前进了一步。至于说运作水平怎么样?那要看效果,起码在机制和观念上,我们比以前向前迈进了一步。这是我想要跟大家分享的一个主要的方面。

    还有要跟大家分享的是,我们这个质量体系,回到最初的。那么我们在联想项目,我们有KBI(音)小组,我们有四个部分可以组成我们质量保证体系。什么叫做质量保证啊?这里面质量控制和质量保证,有什么差别啊?我给大家举一个例子,质量保证六西格玛,这是多少呢?六西格玛的合格率是99.99999997%,这个是什么概念呢?百万分之一,按照六西格玛的概念,我们在百万次的服务中只允许三次有瑕疵,这是服务业的企业。看看制造业的情况,假如一驾波音飞机我们只允许三个有一点瑕疵,按照这样的水平,我们做过一个实验,我在公司里面,经常做这个案例,大家看我手上拿的这个话筒,如果按照六西格玛的概念,在几百辈子人拿着都是安全的,因为按照这个情况,有百万分之三的概率,很低很低,这就是质量保证体系,很神奇,能神奇到让你手中的话筒永远不掉下来,这是不可思议的。因为人都有操作失误的时刻,你能保证你拿这个话筒永远都不掉吗?你敢吗?你不敢,但是六西格玛可以,质量保证体系可以。

    给大家举这个例子,我给大家说明一个道理,物业行业也需要科学的管理工具。不要觉得物业行业门槛低,什么人都能干,这不是什么人都能干的。因此我们还是要掌握一些情况。所以安信行在联想项目的质量体系下,KVI(音),KVU是每个专业和每个部门都有三名到六名基础的员工,组成的这么一个QCC活动的小组,质量控制活动。这三到六个人干什么?调毛病,专门调这个不好,那个不好。因此我们要转变观念,你做项目经理,你做物业行业挑错,而不是推卸责任。现在我们很多物业公司喜欢推卸责任,这个原因当然比较复杂了,我说的是今天这个论坛是高层写字楼,你要想做一个高端物业市场,老总的责任是什么?很多人说,老总的责任就是定战略、带班子,我认为在物业行业,首先你要会挑错。昨天有投诉吗?前天有投诉吗?因为如果你连错都挑不出来,说明你这个质量体系运作有问题的。

    第一个,QA质量小组。另外我们有三级检查,员工普查,主管普查,项目经理抽查,公司有明查暗访制度,为了保证我们质量运行的高标准,我们总部有一个团队,专门监察各个项目做得好还是坏?

    另外我们有宾客评议的平台。刚才我们讲了我们的平衡记分卡送到客户那里打分,而且权重占40%,这个是依据安信行物业的情况来制定的。因此像QA小组,总部的明查暗访,宾客的评议这几个方面构成我们有体系在,所以现在我们考核我们的项目经理,你有体系吗?有,说说看,我告诉你我项目有QA小组,我项目有明查暗访,我项目有宾客评议平台,你有那么多那么多的体系,那你说说看,发现什么问题了?昨天发现三个问题,前天发现四个问题,这是我们这个考核期三个月一共发生的12个问题,按照平衡记分卡的这个原则我们已经一一解决,考核完成,满分。A类员工,满分。工资,涨40%,很简单。

相反,什么是关键的流程?不知道。你这个月,在这个项目上,你知道你应该干什么吗?不知道。你不知道你应该干什么?你告诉我你发现了几个错,没有发现。几个投诉?没有投诉,我们这儿没有投诉,我们这儿员工不投诉。这样的人C类,立刻是C类,淘汰,很简单。当然淘汰之前你要培训、绩效,各种配套措施,这里面我还是要强调,变革,一定要综合,要配合,要近期、远期相结合。很多老总跟我谈,我们这儿的员工流动量太大了,素质太低了,你给我培训培训吧。我说第一我没有时间培训。第二单一的培训不起任何作用,一定要配套、综合、机制化的解决问题,这才是解决当前本土化物业公司面临问题的一些思路,或者是方法。

    差不多一个半小时了,由于时间关系,我想我把更多的时间留在互动上面,待会儿我按照我们会议的议程和要求,我带领我的两个同事跟上午像云总他们那样的模式,来跟大家做交流,如果我今天下午在一个半小时的讲话当中,如果还有很多遗漏的地方,或者大家没有听明白的地方,或者说还有一些更具体的地方,我们待会儿再跟大家交流。谢谢各位!

    主持人(崔永亮):非常感谢邵先生精彩的演讲,邵先生是以联想全球总部的关键事例为例,在管理模式、管理机制设置、员工培训、绩效考核方面的问题,以及深层次的问题,提出了物业管理流程理念,里面一些切实可行的改革建议。邵先生对物业行业的深刻认识,对未来前瞻性的预测,使我们对物业行业管理有一个全新、客观的认识。我们再次感谢邵先生的精彩演讲,下面根据我们的议程安排,在三点半至四点之间是茶歇时间,我们四点开始是互动交流,还是由我们的宋有兴社长主持,好,谢谢!

, e="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'; mso-bidi-font-size: 10.5pt" st,>类经理能够拿到多少钱?C类经理在严格的劳动法框架下面,不能低于北京市最低工资标准,每年要发布一次的,他只能拿到原来薪酬的20%,是这么大的一个比例。那么我们的一个想法就是说,通过薪酬改革,机制的改革,制度的创新,你员工的活力体系、活力制度才能被广泛地给建立起来。

    比如说我们联想项目也是一样的,因为它是一个研发基地,研发基地加班是很多的。晚上就需要叫一些出租车或者什么的,那么我们坚信就是说,实施这种制度以后,员工会帮助客户多干一些事情,因为有导向,都是A类。而且A类的比例是20%,C类只有10%,这实际上我们学的是通用电器,捷克韦尔奇他在搞这些东西,但是我们在实践当中我们有担忧,这些东西在物业行业,在中国的土壤上到底管用不管用?管用不管用在于你能不能横下一条心来,你到底认不认为就是说,企业应该有这样一个择优的激励机制。

上午我没有跟云总这边,还有刘总那边交流他们五大行的管理机制问题。但是我认为国内的物业公司,本土化的物业公司,我们在没有全球品牌和全球资源支持的条件下,你恐怕还是要从解决这些问题入手。薪酬、激励、培训、绩效、考核这些东西恐怕是你绕不开的,你企图绕开这些东西,你来提高服务质量,你来满足甲方的要求,恐怕我个人认为,至少目前在现阶段的中国,大陆的物业市场上还是很难的。所以我们下决心一定是要导入C类考核。

    我们怎么来做C类考核呢?40%交给甲方,交给客户。因为安信行公司没有任何的开发商背景,没有任何的金融资本、产业资本、房地产资本在我们后面。我们纯纯粹粹是一家靠服务,第三方物业服务公司,这种物业服务公司难度是很大的。而且我们面临的客户都是像联想、华为这样的高端的IT或者通信产业这样的客户。

    所以我们的变革必须要走,当然你们各位的企业,可能有各自的难处,所有制结构也不一样,有的是机关的、有的是开发商的,有的是这个那个的,就是我们每个人的出生是不一样的,背景是不一样的。但是我想方向可能都是一样的。我们想走的方向都是一样的。所以我们对安信行这样的一个本土化的物业公司来讲的话,我们的一个重要的东西就是叫做不可拷贝的核心竞争力,我们认为还是一种你对资源的整合能力,和你一个组织的学习能力,组织的学习能力,你能不能学习?那么学什么?我们就学这些东西,质量体系、绩效考核,在企业建立绩效文化,利用平衡记分卡等等等等这样的手段,来武装我们物业行业的特点。当然平衡记分卡只是一个手段,它并不是一个目的。

    好,我们再往下走,我们还建立了一个叫做行政人员俱乐部,客户行政人员俱乐部,大家看它是一个客户行政人员的一个监督平台。客户行政人员的一个沟通平台。这个实际上也是按照我们平衡记分卡的要求,我们是每三个月考一次,每三个月我们要定下来,你到底是A类、B类、还是C类?

    那么我们会给我们的客户发一张BSC卡,就是那个(英语)叫做平衡记分卡,它来打。其中行政人员俱乐部会给我们联想项目打分,我认为你这个项目,他也是按四个维度:财务、顾客、流程、学习成长。比如在流程这个指标里面我们就会设立一项叫做流程的有效性,或者说流程的响应速度。什么叫做流程的响应速度?我到你那儿,我说你帮我开一下门,拿一下钥匙,我看你的反映。如果你超过7分钟,差距5分钟,像联想园区是7分钟,你跑要跑7分钟,最快,从A座可以跑到H座。你在这个范围之内,我们认为你这个流程是有效的。如果你7.5分钟到达,我们认为流程出的问题。既然是流程出了问题,我们要看什么地方出了问题?所以要建立流程的理念。

    现在物业行业太多的部门的理念,太多的静态的标准,我们现在仅仅知道静态的标准就是说,擦地要擦得干净,大理石地面要有光洁度。但是我们善于不用流程的眼光去看问题。那么什么叫流程呢?我不知道你们在座的各位有多少人能够回答出来,什么是流程?其实流程它是一种活动,一种输出、一种输入,就是满足客户需要,进行增值活动的这么一系列活动。但是这样讲,讲得比较抽象,但是在物业里面是非常适用的。

    什么意思呢?流程是决定我们的最主要的一个关键的因素。而物业公司恰恰,往往爱忽视这个。安信行从什么时候重视流程这个概念呢?我们的客户,华为公司、联想公司,他们老跟我们讲,你们有什么流程吗?你们的流程固化了吗?你们拿出来给我们看看,你们有什么样的流程?我们就把项目经理找来,你是项目经理吗?请你说说我这个项目有什么关键流程?关键点在哪里?刚开始我们90%的员工都讲不出来,什么叫流程?流程不就是程序吗?流程就是程序嘛,做事,第一个,第二个,第三个。到家了,第一步把钥匙拿出来,第二步开门,第三门进屋脱鞋什么的,这个就是流程,他理解比较肤浅。经过我们百人导师培训,我们的研讨会,我们终于认识到,什么是流程了。

    今天你找一个项目经理过来说说,你的关键流程是什么?他会告诉你,我们本考核期,2009年第四季度这个考核期我的关键流程有这么几项:第一,报修流程。第二我的甲流爆发的流程。第三,我火警的流程。这是我要改进的方向,下面到了第四季度,我又会换其他的流程。就是把流程的改进,流程的革新作为我日常工作的一个重要的组成部分。这是我们在联想,我们跟IT企业的一个重要的经验教训。

    比如说我们有一次洗地毯,到周一VIP来上班了,味道特别大,人家投诉了,你们这个专业公司你们专业不专业?你们会不会洗地毯啊?很简单,在流程的作用下,启动激活,只要客户有需求,你马上被激活,可以不报,这里发生天大的事情,不告诉你,这不很简单吗?可以,但是你不要让我发现,一旦我发现你瞒报、误报,报喜不报忧,往往是物业公司掌控项目的一个难点。我不管你,我有平衡记分卡,这叫一票否决,我刚才讲的水管爆裂,这样的事情你不做记录,你想把事情压下去。我们总部有一个强大的质量监控体系,我们有明查暗访制度,假如发现了,这叫什么呢?叫一票否决,发现了基本上这一年的工作你白做了,直接你进入C类了。因为你的职业水准,职业操守,报喜不报忧是一个非常不好的现象,物业行业都出现的。

    你们在座的物业总经理,你们到每一个岗位上去视察的时候,你们下面会说这好那好,其实都不好。就像我有时候到行业里面去帮他们做一些交流的时候,有一次我到一个项目去问一个项目经理,我说某某经理,你这里有投诉吗?他说,我这里没有投诉,我们这里哪有投诉啊?你一听这样的回答,你就感觉到他离国际化还真是很遥远,非常非常遥远。

    有一次我到项目上去,我说某某,你把你的投诉记录,最近一个礼拜的、最近一个月的投诉记录拿给我看看,他说我们这个月没有投诉记录啊。我说这个月没有啊?上个月有吗?没有。再上个月有吗?没有。我说你是连续三个月都没有投诉记录,他说没有,我们这里一般没有投诉,这个人不合格,拿下,一定要拿下。

    但是这里面有很多前提,什么叫做投诉?什么叫做不合格服务。在我看来,一个项目如果他拿不出一本投诉记录来,是非常可怕的一件事情,这意味着他的质量,意味着他什么事都没有干。当然这是我个人的观点。我认为将物业公司上到老总,下到项目经理,如果你的笔记本里面没有客户的投诉,那你基本上都是不称职的。当然这个话说得可能标准高了一点,但是的的确确只有以这样的标准,你才能应对。要不然你怎么混啊?你现在可以混,将来怎么混啊?看你碰到什么样的客户,在一些地区,你可能利用地区差异,在北京这样的地方,现在的物业管理可不是,包括在台北那样的地方,云总在那个地方,包括余月瑛加拿大的市场,他们是成熟市场,我是新兴市场,都不是很好混的。

    因此,未来物业公司的发展方向也一定是朝这个方向走。今天你早点改革,你早点觉醒,未来的五年,未来的十年你就有饭吃,否则你会被淘汰,这是我个人的观点。因此我们企图或正在采用这样一套方法,来解决我们企业管理和运营当中面临的问题。

    再比如一个,同一个错误重复犯,本来一个人不太容易在同一条河里面被淹死,但是物业行业这种事情很多,往往在同一个河里面淹死好几次。我举一个案例,我们有的项目出现这种情况,客户跟他说一个什么事,我是什么什么业主,你帮我办一件什么什么事,一般客户在接电话的时候都是说,没有问题,你等着吧,一会儿就来,但是这件事情没有回馈,业主激怒了,你既然没有这个能力在十分钟之内完成,你为什么要答应我呢?而且不止一次,重复地错误重复犯,在同一条河里面淹死很多很多次。

    那么发现这种情况之后,我们列入考核了,对不起了,写在平衡记分卡上面,将来如果你重复错误,在一个考核三个月,你连续犯两次,基本上直接就是C类了。所以将来我们的制度设计,所要达到的一个想法就是说,A类也好、B类也好、C类也好,将来你拿什么工资不是由我物业公司说了算,由市场、由客户、由你的(英语)你的表现业绩说了算,这是我们要倡导的一种业绩文化。

    所以我认为现在物业公司缺乏在低薪酬条件下如何来贯彻这种绩效文化?这个恐怕还是一个对本土企业,还是一个难点。特别是真正要划到C类以后,C类怎么办?对于C类怎么办?我们不是末位淘汰,很多人简单理解为末位淘汰,有利有弊,我们不是末位淘汰,因为我们是三个月的考核期,一年有四次考核。这样的话,你一次当C类不要紧的。比如说我第一季度到了C类不要紧,我只要知道我错在什么地方,态度很重要,技能也很重要。那我第二季度改正,我有可能得到了A类的一个效果。这就是我们安信行所倡导的企业的竞争择优及激励机制,一定要有这个东西,没有这个东西所谓的质量体系,在现阶段这种管理团队和劳务市场背景下,很多问题是很难解决的。

    这就是我们在联想搭建的客户行政人员平台,除了打分以外我们也听听意见,IT企业最近对环境、健康、安全。比如说劳动保护问题,垃圾的废电池的处理,危险品的识别啊。现在IT企业他们很重视这个东西,我们也马上行动起来,把我们EHC关键点找出来,适应客户的这种要求。现在我们的团队,我们作为一个第三方物业服务提供商,我们也是三天一大考,五天一小考,IT企业的文化是非常非常讲究绩效的。我们也是经常在考评我们,我们的经理,我们接下来一个新项目,每三个月客户就会给我们一个叫做达标考核,三个月把项目给你了,你达没达标?我先看看,然后经理上来说,这个文化可以说我们比较普遍了。

    我们原先很多经理还不能够做PPT,现在我们有些员工PPT做得很漂亮,当然可能很多人说,一个物业公司你天天教员工做数据库,做PPT,你什么意思啊?你不扫地了?你不站岗了?你不换灯管了?我们说当然要做。但是在资讯时代,在一个资讯时代,你不去动这些东西,你真的跟不上,反正我们是觉得你干部素质爱提高,你想做IT和通信企业的物业服务提供商,尽管他们是朝阳行业,但是我们物业行业是一个传统行业,他们是一个新兴行业,我们是一个传统行业。最近百度企业我们安信行也在做,每个月你有什么新招?你有什么创新?我们作为他们的供应商,我们要跟他们同步。我们不能说我是物业行业,你是IT,你有创新,我们不创新,这样说是不行的。这样说是不可能赢得客户的信任和未来的市场。

    因此,在我们的平衡记分卡上,在学习成长这个维度里面,我们也有一个强制指标。你每个月你有什么创新?你讲点什么新的东西出来,你不要一天到晚报给我们总部你的这个表格、那个表格,这个报表都是一些城程式化的东西,有没有什么服务方面的创新?这个也是我们现在非常强调的内容。

    好,我们再看我们还有哪些举措?这里面我要专门介绍一下,我们的二级响应制度,叫技术支持。大家知道一家第三方物业公司,在总部、事业部和项目部之间,必然存在一种支撑体系和一种连接机制,因为很多的项目都抱怨,我们总部也不管我,把我放到项目上来以后没有人管我,我们就像失去爹娘的孩子,往甲方一搁,到时候把钱收上来就完事了。你总部是一个什么样的总部?你是支持服务的总部?还是命令的总部?

    我们安信行在做改革,我们总部也是两大中心。我们总部也没有部了,将来连财务部都没有了。将来总部就是两大中心:运作支持中心和市场营销中心。市场是永远的,客户是导向的。两大中心我们有一个二级响应,什么改二级响应呢?大家看,这是总部的运作中心,这是IT事业部,因为我们成立了事业部,我们事业部是为了分权,我们现在安信行公司,现在已经有两大事业部了:一个叫IT事业部;一个叫机关物业事业部,主要是按业态来划分的,我们再把项目分成两大事业部。这是总部,这是事业部,那么事业部下面才是我们的联想这个项目。

    那么什么叫做二级技术响应呢?就是说它呼叫,比如说出现技术难题了,出现重大的革新项目,重大投诉,项目没有办法了,超越权限和范围了。怎么办?按游戏规则办,什么游戏规则,就是呼叫。呼叫我们有一级响应,就呼叫到了IT事业部,IT事业部下面有好几十个项目和项目团队,比如我锅炉的节能改造,电梯的什么什么运行。然后就由IT事业部召集大家一起来解决,这个是叫做一级响应。

    那么如果说IT事业部本身已经解决不了了,他就向总部呼叫,这个时候的呼叫变成二级响应了。总部会整合团队和社会资源派一个团队下到联想这个项目来,帮他做资源。当然这些服务都是被叫服务,我们的服务有两种:一种是主叫服务;一种是被叫服务。我们作为上级机构都是等待的,被动的,下面叫我们就去,这个叫做被叫服务。报告你我有一个什么事,我的人忙不过来了,我的锅炉出问题了、系统出问题了、客户有重大投诉了,十一来了有重大活动了,国家领导人来访了,我们需要你事业部派人支援我,这个叫做被叫服务,一级响应。一级响应解决不了,二级解决。

    我们还有一种服务叫做主叫服务,你项目上没有任何诉求,我事业部这个层面,中间层和总部要主动下来向你提供服务。比如说服务创新,我们有一次,有一个专家团队到一个项目上发现它的流程运作就有问题。上班第一件事是干什么?上班第一件事业主按照原来的流程,要求我们保安拿着钥匙开门,保安是24小时,开完门完了。结果我们经过主叫服务以后发现,不对,这样的服务是有问题的。早上开门第一件事情是什么?要看看卫生间和温度,这个是VIP服务,要看温度,尤其是今天北京这样的天气,好比说我们做这个会议服务,按照我们主叫服务发现问题以后,入场以后先看看温度行不行?大家不穿大衣的情况下能不能?如果待不住就要怎么样?就要启动这样那样的流程。

    所以主叫服务、被叫服务,二级响应制度,这样把我们总部和项目部之间的关系描述的清晰,责任明确,减少了灰色的区域。这就是我们中央技术支持的主要原理和它的一种理念。你看在上地这个地区,当然这是中关村了,清华科技园,我们的项目在上地地区,我们有十几个项目在上地,都是IT和通信的,真是一方有难八方支援。在商圈里面我们做到步行15分钟,不超过几公里的范围之内,我们有十多个项目,这么高密度的项目,他们相互之间的支援、调度反映速度很快。有一个什么应急速度,一下子一个团队可以十几分钟可以赶到,这就是我们总部技术支援的一个重要的理念。

    我个人体会在物业行业当中,总部跟下面的项目上,始终存在着很多的相互的矛盾,项目说总部支持我们不够,总部说项目上运作水平不行,没有执行总部的质量标准。安信行这样的改革就是说,通过二级响应,主被叫服务形成了我们的具有安信行特色的这种,叫做中央服务技术支持体系。这是我们在联想项目上,现在可以说联想项目要是出现任何问题,那我们就是主被叫一块儿上,都有不同的团队去做。这样起码对于解决现场,解决防止问题的恶化,或者帮助现场在关键时刻提高甲方或者客户的满意度,起码在机制上和观念上是大大前进了一步。至于说运作水平怎么样?那要看效果,起码在机制和观念上,我们比以前向前迈进了一步。这是我想要跟大家分享的一个主要的方面。

    还有要跟大家分享的是,我们这个质量体系,回到最初的。那么我们在联想项目,我们有KBI(音)小组,我们有四个部分可以组成我们质量保证体系。什么叫做质量保证啊?这里面质量控制和质量保证,有什么差别啊?我给大家举一个例子,质量保证六西格玛,这是多少呢?六西格玛的合格率是99.99999997%,这个是什么概念呢?百万分之一,按照六西格玛的概念,我们在百万次的服务中只允许三次有瑕疵,这是服务业的企业。看看制造业的情况,假如一驾波音飞机我们只允许三个有一点瑕疵,按照这样的水平,我们做过一个实验,我在公司里面,经常做这个案例,大家看我手上拿的这个话筒,如果按照六西格玛的概念,在几百辈子人拿着都是安全的,因为按照这个情况,有百万分之三的概率,很低很低,这就是质量保证体系,很神奇,能神奇到让你手中的话筒永远不掉下来,这是不可思议的。因为人都有操作失误的时刻,你能保证你拿这个话筒永远都不掉吗?你敢吗?你不敢,但是六西格玛可以,质量保证体系可以。

    给大家举这个例子,我给大家说明一个道理,物业行业也需要科学的管理工具。不要觉得物业行业门槛低,什么人都能干,这不是什么人都能干的。因此我们还是要掌握一些情况。所以安信行在联想项目的质量体系下,KVI(音),KVU是每个专业和每个部门都有三名到六名基础的员工,组成的这么一个QCC活动的小组,质量控制活动。这三到六个人干什么?调毛病,专门调这个不好,那个不好。因此我们要转变观念,你做项目经理,你做物业行业挑错,而不是推卸责任。现在我们很多物业公司喜欢推卸责任,这个原因当然比较复杂了,我说的是今天这个论坛是高层写字楼,你要想做一个高端物业市场,老总的责任是什么?很多人说,老总的责任就是定战略、带班子,我认为在物业行业,首先你要会挑错。昨天有投诉吗?前天有投诉吗?因为如果你连错都挑不出来,说明你这个质量体系运作有问题的。

    第一个,QA质量小组。另外我们有三级检查,员工普查,主管普查,项目经理抽查,公司有明查暗访制度,为了保证我们质量运行的高标准,我们总部有一个团队,专门监察各个项目做得好还是坏?

    另外我们有宾客评议的平台。刚才我们讲了我们的平衡记分卡送到客户那里打分,而且权重占40%,这个是依据安信行物业的情况来制定的。因此像QA小组,总部的明查暗访,宾客的评议这几个方面构成我们有体系在,所以现在我们考核我们的项目经理,你有体系吗?有,说说看,我告诉你我项目有QA小组,我项目有明查暗访,我项目有宾客评议平台,你有那么多那么多的体系,那你说说看,发现什么问题了?昨天发现三个问题,前天发现四个问题,这是我们这个考核期三个月一共发生的12个问题,按照平衡记分卡的这个原则我们已经一一解决,考核完成,满分。A类员工,满分。工资,涨40%,很简单。

相反,什么是关键的流程?不知道。你这个月,在这个项目上,你知道你应该干什么吗?不知道。你不知道你应该干什么?你告诉我你发现了几个错,没有发现。几个投诉?没有投诉,我们这儿没有投诉,我们这儿员工不投诉。这样的人C类,立刻是C类,淘汰,很简单。当然淘汰之前你要培训、绩效,各种配套措施,这里面我还是要强调,变革,一定要综合,要配合,要近期、远期相结合。很多老总跟我谈,我们这儿的员工流动量太大了,素质太低了,你给我培训培训吧。我说第一我没有时间培训。第二单一的培训不起任何作用,一定要配套、综合、机制化的解决问题,这才是解决当前本土化物业公司面临问题的一些思路,或者是方法。

    差不多一个半小时了,由于时间关系,我想我把更多的时间留在互动上面,待会儿我按照我们会议的议程和要求,我带领我的两个同事跟上午像云总他们那样的模式,来跟大家做交流,如果我今天下午在一个半小时的讲话当中,如果还有很多遗漏的地方,或者大家没有听明白的地方,或者说还有一些更具体的地方,我们待会儿再跟大家交流。谢谢各位!

    主持人(崔永亮):非常感谢邵先生精彩的演讲,邵先生是以联想全球总部的关键事例为例,在管理模式、管理机制设置、员工培训、绩效考核方面的问题,以及深层次的问题,提出了物业管理流程理念,里面一些切实可行的改革建议。邵先生对物业行业的深刻认识,对未来前瞻性的预测,使我们对物业行业管理有一个全新、客观的认识。我们再次感谢邵先生的精彩演讲,下面根据我们的议程安排,在三点半至四点之间是茶歇时间,我们四点开始是互动交流,还是由我们的宋有兴社长主持,好,谢谢!

, , e="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'; mso-bidi-font-size: 10.5pt" yl,>类经理能够拿到多少钱?C类经理在严格的劳动法框架下面,不能低于北京市最低工资标准,每年要发布一次的,他只能拿到原来薪酬的20%,是这么大的一个比例。那么我们的一个想法就是说,通过薪酬改革,机制的改革,制度的创新,你员工的活力体系、活力制度才能被广泛地给建立起来。

    比如说我们联想项目也是一样的,因为它是一个研发基地,研发基地加班是很多的。晚上就需要叫一些出租车或者什么的,那么我们坚信就是说,实施这种制度以后,员工会帮助客户多干一些事情,因为有导向,都是A类。而且A类的比例是20%,C类只有10%,这实际上我们学的是通用电器,捷克韦尔奇他在搞这些东西,但是我们在实践当中我们有担忧,这些东西在物业行业,在中国的土壤上到底管用不管用?管用不管用在于你能不能横下一条心来,你到底认不认为就是说,企业应该有这样一个择优的激励机制。

上午我没有跟云总这边,还有刘总那边交流他们五大行的管理机制问题。但是我认为国内的物业公司,本土化的物业公司,我们在没有全球品牌和全球资源支持的条件下,你恐怕还是要从解决这些问题入手。薪酬、激励、培训、绩效、考核这些东西恐怕是你绕不开的,你企图绕开这些东西,你来提高服务质量,你来满足甲方的要求,恐怕我个人认为,至少目前在现阶段的中国,大陆的物业市场上还是很难的。所以我们下决心一定是要导入C类考核。

    我们怎么来做C类考核呢?40%交给甲方,交给客户。因为安信行公司没有任何的开发商背景,没有任何的金融资本、产业资本、房地产资本在我们后面。我们纯纯粹粹是一家靠服务,第三方物业服务公司,这种物业服务公司难度是很大的。而且我们面临的客户都是像联想、华为这样的高端的IT或者通信产业这样的客户。

    所以我们的变革必须要走,当然你们各位的企业,可能有各自的难处,所有制结构也不一样,有的是机关的、有的是开发商的,有的是这个那个的,就是我们每个人的出生是不一样的,背景是不一样的。但是我想方向可能都是一样的。我们想走的方向都是一样的。所以我们对安信行这样的一个本土化的物业公司来讲的话,我们的一个重要的东西就是叫做不可拷贝的核心竞争力,我们认为还是一种你对资源的整合能力,和你一个组织的学习能力,组织的学习能力,你能不能学习?那么学什么?我们就学这些东西,质量体系、绩效考核,在企业建立绩效文化,利用平衡记分卡等等等等这样的手段,来武装我们物业行业的特点。当然平衡记分卡只是一个手段,它并不是一个目的。

    好,我们再往下走,我们还建立了一个叫做行政人员俱乐部,客户行政人员俱乐部,大家看它是一个客户行政人员的一个监督平台。客户行政人员的一个沟通平台。这个实际上也是按照我们平衡记分卡的要求,我们是每三个月考一次,每三个月我们要定下来,你到底是A类、B类、还是C类?

    那么我们会给我们的客户发一张BSC卡,就是那个(英语)叫做平衡记分卡,它来打。其中行政人员俱乐部会给我们联想项目打分,我认为你这个项目,他也是按四个维度:财务、顾客、流程、学习成长。比如在流程这个指标里面我们就会设立一项叫做流程的有效性,或者说流程的响应速度。什么叫做流程的响应速度?我到你那儿,我说你帮我开一下门,拿一下钥匙,我看你的反映。如果你超过7分钟,差距5分钟,像联想园区是7分钟,你跑要跑7分钟,最快,从A座可以跑到H座。你在这个范围之内,我们认为你这个流程是有效的。如果你7.5分钟到达,我们认为流程出的问题。既然是流程出了问题,我们要看什么地方出了问题?所以要建立流程的理念。

    现在物业行业太多的部门的理念,太多的静态的标准,我们现在仅仅知道静态的标准就是说,擦地要擦得干净,大理石地面要有光洁度。但是我们善于不用流程的眼光去看问题。那么什么叫流程呢?我不知道你们在座的各位有多少人能够回答出来,什么是流程?其实流程它是一种活动,一种输出、一种输入,就是满足客户需要,进行增值活动的这么一系列活动。但是这样讲,讲得比较抽象,但是在物业里面是非常适用的。

    什么意思呢?流程是决定我们的最主要的一个关键的因素。而物业公司恰恰,往往爱忽视这个。安信行从什么时候重视流程这个概念呢?我们的客户,华为公司、联想公司,他们老跟我们讲,你们有什么流程吗?你们的流程固化了吗?你们拿出来给我们看看,你们有什么样的流程?我们就把项目经理找来,你是项目经理吗?请你说说我这个项目有什么关键流程?关键点在哪里?刚开始我们90%的员工都讲不出来,什么叫流程?流程不就是程序吗?流程就是程序嘛,做事,第一个,第二个,第三个。到家了,第一步把钥匙拿出来,第二步开门,第三门进屋脱鞋什么的,这个就是流程,他理解比较肤浅。经过我们百人导师培训,我们的研讨会,我们终于认识到,什么是流程了。

    今天你找一个项目经理过来说说,你的关键流程是什么?他会告诉你,我们本考核期,2009年第四季度这个考核期我的关键流程有这么几项:第一,报修流程。第二我的甲流爆发的流程。第三,我火警的流程。这是我要改进的方向,下面到了第四季度,我又会换其他的流程。就是把流程的改进,流程的革新作为我日常工作的一个重要的组成部分。这是我们在联想,我们跟IT企业的一个重要的经验教训。

    比如说我们有一次洗地毯,到周一VIP来上班了,味道特别大,人家投诉了,你们这个专业公司你们专业不专业?你们会不会洗地毯啊?很简单,在流程的作用下,启动激活,只要客户有需求,你马上被激活,可以不报,这里发生天大的事情,不告诉你,这不很简单吗?可以,但是你不要让我发现,一旦我发现你瞒报、误报,报喜不报忧,往往是物业公司掌控项目的一个难点。我不管你,我有平衡记分卡,这叫一票否决,我刚才讲的水管爆裂,这样的事情你不做记录,你想把事情压下去。我们总部有一个强大的质量监控体系,我们有明查暗访制度,假如发现了,这叫什么呢?叫一票否决,发现了基本上这一年的工作你白做了,直接你进入C类了。因为你的职业水准,职业操守,报喜不报忧是一个非常不好的现象,物业行业都出现的。

    你们在座的物业总经理,你们到每一个岗位上去视察的时候,你们下面会说这好那好,其实都不好。就像我有时候到行业里面去帮他们做一些交流的时候,有一次我到一个项目去问一个项目经理,我说某某经理,你这里有投诉吗?他说,我这里没有投诉,我们这里哪有投诉啊?你一听这样的回答,你就感觉到他离国际化还真是很遥远,非常非常遥远。

    有一次我到项目上去,我说某某,你把你的投诉记录,最近一个礼拜的、最近一个月的投诉记录拿给我看看,他说我们这个月没有投诉记录啊。我说这个月没有啊?上个月有吗?没有。再上个月有吗?没有。我说你是连续三个月都没有投诉记录,他说没有,我们这里一般没有投诉,这个人不合格,拿下,一定要拿下。

    但是这里面有很多前提,什么叫做投诉?什么叫做不合格服务。在我看来,一个项目如果他拿不出一本投诉记录来,是非常可怕的一件事情,这意味着他的质量,意味着他什么事都没有干。当然这是我个人的观点。我认为将物业公司上到老总,下到项目经理,如果你的笔记本里面没有客户的投诉,那你基本上都是不称职的。当然这个话说得可能标准高了一点,但是的的确确只有以这样的标准,你才能应对。要不然你怎么混啊?你现在可以混,将来怎么混啊?看你碰到什么样的客户,在一些地区,你可能利用地区差异,在北京这样的地方,现在的物业管理可不是,包括在台北那样的地方,云总在那个地方,包括余月瑛加拿大的市场,他们是成熟市场,我是新兴市场,都不是很好混的。

    因此,未来物业公司的发展方向也一定是朝这个方向走。今天你早点改革,你早点觉醒,未来的五年,未来的十年你就有饭吃,否则你会被淘汰,这是我个人的观点。因此我们企图或正在采用这样一套方法,来解决我们企业管理和运营当中面临的问题。

    再比如一个,同一个错误重复犯,本来一个人不太容易在同一条河里面被淹死,但是物业行业这种事情很多,往往在同一个河里面淹死好几次。我举一个案例,我们有的项目出现这种情况,客户跟他说一个什么事,我是什么什么业主,你帮我办一件什么什么事,一般客户在接电话的时候都是说,没有问题,你等着吧,一会儿就来,但是这件事情没有回馈,业主激怒了,你既然没有这个能力在十分钟之内完成,你为什么要答应我呢?而且不止一次,重复地错误重复犯,在同一条河里面淹死很多很多次。

    那么发现这种情况之后,我们列入考核了,对不起了,写在平衡记分卡上面,将来如果你重复错误,在一个考核三个月,你连续犯两次,基本上直接就是C类了。所以将来我们的制度设计,所要达到的一个想法就是说,A类也好、B类也好、C类也好,将来你拿什么工资不是由我物业公司说了算,由市场、由客户、由你的(英语)你的表现业绩说了算,这是我们要倡导的一种业绩文化。

    所以我认为现在物业公司缺乏在低薪酬条件下如何来贯彻这种绩效文化?这个恐怕还是一个对本土企业,还是一个难点。特别是真正要划到C类以后,C类怎么办?对于C类怎么办?我们不是末位淘汰,很多人简单理解为末位淘汰,有利有弊,我们不是末位淘汰,因为我们是三个月的考核期,一年有四次考核。这样的话,你一次当C类不要紧的。比如说我第一季度到了C类不要紧,我只要知道我错在什么地方,态度很重要,技能也很重要。那我第二季度改正,我有可能得到了A类的一个效果。这就是我们安信行所倡导的企业的竞争择优及激励机制,一定要有这个东西,没有这个东西所谓的质量体系,在现阶段这种管理团队和劳务市场背景下,很多问题是很难解决的。

    这就是我们在联想搭建的客户行政人员平台,除了打分以外我们也听听意见,IT企业最近对环境、健康、安全。比如说劳动保护问题,垃圾的废电池的处理,危险品的识别啊。现在IT企业他们很重视这个东西,我们也马上行动起来,把我们EHC关键点找出来,适应客户的这种要求。现在我们的团队,我们作为一个第三方物业服务提供商,我们也是三天一大考,五天一小考,IT企业的文化是非常非常讲究绩效的。我们也是经常在考评我们,我们的经理,我们接下来一个新项目,每三个月客户就会给我们一个叫做达标考核,三个月把项目给你了,你达没达标?我先看看,然后经理上来说,这个文化可以说我们比较普遍了。

    我们原先很多经理还不能够做PPT,现在我们有些员工PPT做得很漂亮,当然可能很多人说,一个物业公司你天天教员工做数据库,做PPT,你什么意思啊?你不扫地了?你不站岗了?你不换灯管了?我们说当然要做。但是在资讯时代,在一个资讯时代,你不去动这些东西,你真的跟不上,反正我们是觉得你干部素质爱提高,你想做IT和通信企业的物业服务提供商,尽管他们是朝阳行业,但是我们物业行业是一个传统行业,他们是一个新兴行业,我们是一个传统行业。最近百度企业我们安信行也在做,每个月你有什么新招?你有什么创新?我们作为他们的供应商,我们要跟他们同步。我们不能说我是物业行业,你是IT,你有创新,我们不创新,这样说是不行的。这样说是不可能赢得客户的信任和未来的市场。

    因此,在我们的平衡记分卡上,在学习成长这个维度里面,我们也有一个强制指标。你每个月你有什么创新?你讲点什么新的东西出来,你不要一天到晚报给我们总部你的这个表格、那个表格,这个报表都是一些城程式化的东西,有没有什么服务方面的创新?这个也是我们现在非常强调的内容。

    好,我们再看我们还有哪些举措?这里面我要专门介绍一下,我们的二级响应制度,叫技术支持。大家知道一家第三方物业公司,在总部、事业部和项目部之间,必然存在一种支撑体系和一种连接机制,因为很多的项目都抱怨,我们总部也不管我,把我放到项目上来以后没有人管我,我们就像失去爹娘的孩子,往甲方一搁,到时候把钱收上来就完事了。你总部是一个什么样的总部?你是支持服务的总部?还是命令的总部?

    我们安信行在做改革,我们总部也是两大中心。我们总部也没有部了,将来连财务部都没有了。将来总部就是两大中心:运作支持中心和市场营销中心。市场是永远的,客户是导向的。两大中心我们有一个二级响应,什么改二级响应呢?大家看,这是总部的运作中心,这是IT事业部,因为我们成立了事业部,我们事业部是为了分权,我们现在安信行公司,现在已经有两大事业部了:一个叫IT事业部;一个叫机关物业事业部,主要是按业态来划分的,我们再把项目分成两大事业部。这是总部,这是事业部,那么事业部下面才是我们的联想这个项目。

    那么什么叫做二级技术响应呢?就是说它呼叫,比如说出现技术难题了,出现重大的革新项目,重大投诉,项目没有办法了,超越权限和范围了。怎么办?按游戏规则办,什么游戏规则,就是呼叫。呼叫我们有一级响应,就呼叫到了IT事业部,IT事业部下面有好几十个项目和项目团队,比如我锅炉的节能改造,电梯的什么什么运行。然后就由IT事业部召集大家一起来解决,这个是叫做一级响应。

    那么如果说IT事业部本身已经解决不了了,他就向总部呼叫,这个时候的呼叫变成二级响应了。总部会整合团队和社会资源派一个团队下到联想这个项目来,帮他做资源。当然这些服务都是被叫服务,我们的服务有两种:一种是主叫服务;一种是被叫服务。我们作为上级机构都是等待的,被动的,下面叫我们就去,这个叫做被叫服务。报告你我有一个什么事,我的人忙不过来了,我的锅炉出问题了、系统出问题了、客户有重大投诉了,十一来了有重大活动了,国家领导人来访了,我们需要你事业部派人支援我,这个叫做被叫服务,一级响应。一级响应解决不了,二级解决。

    我们还有一种服务叫做主叫服务,你项目上没有任何诉求,我事业部这个层面,中间层和总部要主动下来向你提供服务。比如说服务创新,我们有一次,有一个专家团队到一个项目上发现它的流程运作就有问题。上班第一件事是干什么?上班第一件事业主按照原来的流程,要求我们保安拿着钥匙开门,保安是24小时,开完门完了。结果我们经过主叫服务以后发现,不对,这样的服务是有问题的。早上开门第一件事情是什么?要看看卫生间和温度,这个是VIP服务,要看温度,尤其是今天北京这样的天气,好比说我们做这个会议服务,按照我们主叫服务发现问题以后,入场以后先看看温度行不行?大家不穿大衣的情况下能不能?如果待不住就要怎么样?就要启动这样那样的流程。

    所以主叫服务、被叫服务,二级响应制度,这样把我们总部和项目部之间的关系描述的清晰,责任明确,减少了灰色的区域。这就是我们中央技术支持的主要原理和它的一种理念。你看在上地这个地区,当然这是中关村了,清华科技园,我们的项目在上地地区,我们有十几个项目在上地,都是IT和通信的,真是一方有难八方支援。在商圈里面我们做到步行15分钟,不超过几公里的范围之内,我们有十多个项目,这么高密度的项目,他们相互之间的支援、调度反映速度很快。有一个什么应急速度,一下子一个团队可以十几分钟可以赶到,这就是我们总部技术支援的一个重要的理念。

    我个人体会在物业行业当中,总部跟下面的项目上,始终存在着很多的相互的矛盾,项目说总部支持我们不够,总部说项目上运作水平不行,没有执行总部的质量标准。安信行这样的改革就是说,通过二级响应,主被叫服务形成了我们的具有安信行特色的这种,叫做中央服务技术支持体系。这是我们在联想项目上,现在可以说联想项目要是出现任何问题,那我们就是主被叫一块儿上,都有不同的团队去做。这样起码对于解决现场,解决防止问题的恶化,或者帮助现场在关键时刻提高甲方或者客户的满意度,起码在机制上和观念上是大大前进了一步。至于说运作水平怎么样?那要看效果,起码在机制和观念上,我们比以前向前迈进了一步。这是我想要跟大家分享的一个主要的方面。

    还有要跟大家分享的是,我们这个质量体系,回到最初的。那么我们在联想项目,我们有KBI(音)小组,我们有四个部分可以组成我们质量保证体系。什么叫做质量保证啊?这里面质量控制和质量保证,有什么差别啊?我给大家举一个例子,质量保证六西格玛,这是多少呢?六西格玛的合格率是99.99999997%,这个是什么概念呢?百万分之一,按照六西格玛的概念,我们在百万次的服务中只允许三次有瑕疵,这是服务业的企业。看看制造业的情况,假如一驾波音飞机我们只允许三个有一点瑕疵,按照这样的水平,我们做过一个实验,我在公司里面,经常做这个案例,大家看我手上拿的这个话筒,如果按照六西格玛的概念,在几百辈子人拿着都是安全的,因为按照这个情况,有百万分之三的概率,很低很低,这就是质量保证体系,很神奇,能神奇到让你手中的话筒永远不掉下来,这是不可思议的。因为人都有操作失误的时刻,你能保证你拿这个话筒永远都不掉吗?你敢吗?你不敢,但是六西格玛可以,质量保证体系可以。

    给大家举这个例子,我给大家说明一个道理,物业行业也需要科学的管理工具。不要觉得物业行业门槛低,什么人都能干,这不是什么人都能干的。因此我们还是要掌握一些情况。所以安信行在联想项目的质量体系下,KVI(音),KVU是每个专业和每个部门都有三名到六名基础的员工,组成的这么一个QCC活动的小组,质量控制活动。这三到六个人干什么?调毛病,专门调这个不好,那个不好。因此我们要转变观念,你做项目经理,你做物业行业挑错,而不是推卸责任。现在我们很多物业公司喜欢推卸责任,这个原因当然比较复杂了,我说的是今天这个论坛是高层写字楼,你要想做一个高端物业市场,老总的责任是什么?很多人说,老总的责任就是定战略、带班子,我认为在物业行业,首先你要会挑错。昨天有投诉吗?前天有投诉吗?因为如果你连错都挑不出来,说明你这个质量体系运作有问题的。

    第一个,QA质量小组。另外我们有三级检查,员工普查,主管普查,项目经理抽查,公司有明查暗访制度,为了保证我们质量运行的高标准,我们总部有一个团队,专门监察各个项目做得好还是坏?

    另外我们有宾客评议的平台。刚才我们讲了我们的平衡记分卡送到客户那里打分,而且权重占40%,这个是依据安信行物业的情况来制定的。因此像QA小组,总部的明查暗访,宾客的评议这几个方面构成我们有体系在,所以现在我们考核我们的项目经理,你有体系吗?有,说说看,我告诉你我项目有QA小组,我项目有明查暗访,我项目有宾客评议平台,你有那么多那么多的体系,那你说说看,发现什么问题了?昨天发现三个问题,前天发现四个问题,这是我们这个考核期三个月一共发生的12个问题,按照平衡记分卡的这个原则我们已经一一解决,考核完成,满分。A类员工,满分。工资,涨40%,很简单。

相反,什么是关键的流程?不知道。你这个月,在这个项目上,你知道你应该干什么吗?不知道。你不知道你应该干什么?你告诉我你发现了几个错,没有发现。几个投诉?没有投诉,我们这儿没有投诉,我们这儿员工不投诉。这样的人C类,立刻是C类,淘汰,很简单。当然淘汰之前你要培训、绩效,各种配套措施,这里面我还是要强调,变革,一定要综合,要配合,要近期、远期相结合。很多老总跟我谈,我们这儿的员工流动量太大了,素质太低了,你给我培训培训吧。我说第一我没有时间培训。第二单一的培训不起任何作用,一定要配套、综合、机制化的解决问题,这才是解决当前本土化物业公司面临问题的一些思路,或者是方法。

    差不多一个半小时了,由于时间关系,我想我把更多的时间留在互动上面,待会儿我按照我们会议的议程和要求,我带领我的两个同事跟上午像云总他们那样的模式,来跟大家做交流,如果我今天下午在一个半小时的讲话当中,如果还有很多遗漏的地方,或者大家没有听明白的地方,或者说还有一些更具体的地方,我们待会儿再跟大家交流。谢谢各位!

    主持人(崔永亮):非常感谢邵先生精彩的演讲,邵先生是以联想全球总部的关键事例为例,在管理模式、管理机制设置、员工培训、绩效考核方面的问题,以及深层次的问题,提出了物业管理流程理念,里面一些切实可行的改革建议。邵先生对物业行业的深刻认识,对未来前瞻性的预测,使我们对物业行业管理有一个全新、客观的认识。我们再次感谢邵先生的精彩演讲,下面根据我们的议程安排,在三点半至四点之间是茶歇时间,我们四点开始是互动交流,还是由我们的宋有兴社长主持,好,谢谢!

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    比如说我们联想项目也是一样的,因为它是一个研发基地,研发基地加班是很多的。晚上就需要叫一些出租车或者什么的,那么我们坚信就是说,实施这种制度以后,员工会帮助客户多干一些事情,因为有导向,都是A类。而且A类的比例是20%,C类只有10%,这实际上我们学的是通用电器,捷克韦尔奇他在搞这些东西,但是我们在实践当中我们有担忧,这些东西在物业行业,在中国的土壤上到底管用不管用?管用不管用在于你能不能横下一条心来,你到底认不认为就是说,企业应该有这样一个择优的激励机制。

上午我没有跟云总这边,还有刘总那边交流他们五大行的管理机制问题。但是我认为国内的物业公司,本土化的物业公司,我们在没有全球品牌和全球资源支持的条件下,你恐怕还是要从解决这些问题入手。薪酬、激励、培训、绩效、考核这些东西恐怕是你绕不开的,你企图绕开这些东西,你来提高服务质量,你来满足甲方的要求,恐怕我个人认为,至少目前在现阶段的中国,大陆的物业市场上还是很难的。所以我们下决心一定是要导入C类考核。

    我们怎么来做C类考核呢?40%交给甲方,交给客户。因为安信行公司没有任何的开发商背景,没有任何的金融资本、产业资本、房地产资本在我们后面。我们纯纯粹粹是一家靠服务,第三方物业服务公司,这种物业服务公司难度是很大的。而且我们面临的客户都是像联想、华为这样的高端的IT或者通信产业这样的客户。

    所以我们的变革必须要走,当然你们各位的企业,可能有各自的难处,所有制结构也不一样,有的是机关的、有的是开发商的,有的是这个那个的,就是我们每个人的出生是不一样的,背景是不一样的。但是我想方向可能都是一样的。我们想走的方向都是一样的。所以我们对安信行这样的一个本土化的物业公司来讲的话,我们的一个重要的东西就是叫做不可拷贝的核心竞争力,我们认为还是一种你对资源的整合能力,和你一个组织的学习能力,组织的学习能力,你能不能学习?那么学什么?我们就学这些东西,质量体系、绩效考核,在企业建立绩效文化,利用平衡记分卡等等等等这样的手段,来武装我们物业行业的特点。当然平衡记分卡只是一个手段,它并不是一个目的。

    好,我们再往下走,我们还建立了一个叫做行政人员俱乐部,客户行政人员俱乐部,大家看它是一个客户行政人员的一个监督平台。客户行政人员的一个沟通平台。这个实际上也是按照我们平衡记分卡的要求,我们是每三个月考一次,每三个月我们要定下来,你到底是A类、B类、还是C类?

    那么我们会给我们的客户发一张BSC卡,就是那个(英语)叫做平衡记分卡,它来打。其中行政人员俱乐部会给我们联想项目打分,我认为你这个项目,他也是按四个维度:财务、顾客、流程、学习成长。比如在流程这个指标里面我们就会设立一项叫做流程的有效性,或者说流程的响应速度。什么叫做流程的响应速度?我到你那儿,我说你帮我开一下门,拿一下钥匙,我看你的反映。如果你超过7分钟,差距5分钟,像联想园区是7分钟,你跑要跑7分钟,最快,从A座可以跑到H座。你在这个范围之内,我们认为你这个流程是有效的。如果你7.5分钟到达,我们认为流程出的问题。既然是流程出了问题,我们要看什么地方出了问题?所以要建立流程的理念。

    现在物业行业太多的部门的理念,太多的静态的标准,我们现在仅仅知道静态的标准就是说,擦地要擦得干净,大理石地面要有光洁度。但是我们善于不用流程的眼光去看问题。那么什么叫流程呢?我不知道你们在座的各位有多少人能够回答出来,什么是流程?其实流程它是一种活动,一种输出、一种输入,就是满足客户需要,进行增值活动的这么一系列活动。但是这样讲,讲得比较抽象,但是在物业里面是非常适用的。

    什么意思呢?流程是决定我们的最主要的一个关键的因素。而物业公司恰恰,往往爱忽视这个。安信行从什么时候重视流程这个概念呢?我们的客户,华为公司、联想公司,他们老跟我们讲,你们有什么流程吗?你们的流程固化了吗?你们拿出来给我们看看,你们有什么样的流程?我们就把项目经理找来,你是项目经理吗?请你说说我这个项目有什么关键流程?关键点在哪里?刚开始我们90%的员工都讲不出来,什么叫流程?流程不就是程序吗?流程就是程序嘛,做事,第一个,第二个,第三个。到家了,第一步把钥匙拿出来,第二步开门,第三门进屋脱鞋什么的,这个就是流程,他理解比较肤浅。经过我们百人导师培训,我们的研讨会,我们终于认识到,什么是流程了。

    今天你找一个项目经理过来说说,你的关键流程是什么?他会告诉你,我们本考核期,2009年第四季度这个考核期我的关键流程有这么几项:第一,报修流程。第二我的甲流爆发的流程。第三,我火警的流程。这是我要改进的方向,下面到了第四季度,我又会换其他的流程。就是把流程的改进,流程的革新作为我日常工作的一个重要的组成部分。这是我们在联想,我们跟IT企业的一个重要的经验教训。

    比如说我们有一次洗地毯,到周一VIP来上班了,味道特别大,人家投诉了,你们这个专业公司你们专业不专业?你们会不会洗地毯啊?很简单,在流程的作用下,启动激活,只要客户有需求,你马上被激活,可以不报,这里发生天大的事情,不告诉你,这不很简单吗?可以,但是你不要让我发现,一旦我发现你瞒报、误报,报喜不报忧,往往是物业公司掌控项目的一个难点。我不管你,我有平衡记分卡,这叫一票否决,我刚才讲的水管爆裂,这样的事情你不做记录,你想把事情压下去。我们总部有一个强大的质量监控体系,我们有明查暗访制度,假如发现了,这叫什么呢?叫一票否决,发现了基本上这一年的工作你白做了,直接你进入C类了。因为你的职业水准,职业操守,报喜不报忧是一个非常不好的现象,物业行业都出现的。

    你们在座的物业总经理,你们到每一个岗位上去视察的时候,你们下面会说这好那好,其实都不好。就像我有时候到行业里面去帮他们做一些交流的时候,有一次我到一个项目去问一个项目经理,我说某某经理,你这里有投诉吗?他说,我这里没有投诉,我们这里哪有投诉啊?你一听这样的回答,你就感觉到他离国际化还真是很遥远,非常非常遥远。

    有一次我到项目上去,我说某某,你把你的投诉记录,最近一个礼拜的、最近一个月的投诉记录拿给我看看,他说我们这个月没有投诉记录啊。我说这个月没有啊?上个月有吗?没有。再上个月有吗?没有。我说你是连续三个月都没有投诉记录,他说没有,我们这里一般没有投诉,这个人不合格,拿下,一定要拿下。

    但是这里面有很多前提,什么叫做投诉?什么叫做不合格服务。在我看来,一个项目如果他拿不出一本投诉记录来,是非常可怕的一件事情,这意味着他的质量,意味着他什么事都没有干。当然这是我个人的观点。我认为将物业公司上到老总,下到项目经理,如果你的笔记本里面没有客户的投诉,那你基本上都是不称职的。当然这个话说得可能标准高了一点,但是的的确确只有以这样的标准,你才能应对。要不然你怎么混啊?你现在可以混,将来怎么混啊?看你碰到什么样的客户,在一些地区,你可能利用地区差异,在北京这样的地方,现在的物业管理可不是,包括在台北那样的地方,云总在那个地方,包括余月瑛加拿大的市场,他们是成熟市场,我是新兴市场,都不是很好混的。

    因此,未来物业公司的发展方向也一定是朝这个方向走。今天你早点改革,你早点觉醒,未来的五年,未来的十年你就有饭吃,否则你会被淘汰,这是我个人的观点。因此我们企图或正在采用这样一套方法,来解决我们企业管理和运营当中面临的问题。

    再比如一个,同一个错误重复犯,本来一个人不太容易在同一条河里面被淹死,但是物业行业这种事情很多,往往在同一个河里面淹死好几次。我举一个案例,我们有的项目出现这种情况,客户跟他说一个什么事,我是什么什么业主,你帮我办一件什么什么事,一般客户在接电话的时候都是说,没有问题,你等着吧,一会儿就来,但是这件事情没有回馈,业主激怒了,你既然没有这个能力在十分钟之内完成,你为什么要答应我呢?而且不止一次,重复地错误重复犯,在同一条河里面淹死很多很多次。

    那么发现这种情况之后,我们列入考核了,对不起了,写在平衡记分卡上面,将来如果你重复错误,在一个考核三个月,你连续犯两次,基本上直接就是C类了。所以将来我们的制度设计,所要达到的一个想法就是说,A类也好、B类也好、C类也好,将来你拿什么工资不是由我物业公司说了算,由市场、由客户、由你的(英语)你的表现业绩说了算,这是我们要倡导的一种业绩文化。

    所以我认为现在物业公司缺乏在低薪酬条件下如何来贯彻这种绩效文化?这个恐怕还是一个对本土企业,还是一个难点。特别是真正要划到C类以后,C类怎么办?对于C类怎么办?我们不是末位淘汰,很多人简单理解为末位淘汰,有利有弊,我们不是末位淘汰,因为我们是三个月的考核期,一年有四次考核。这样的话,你一次当C类不要紧的。比如说我第一季度到了C类不要紧,我只要知道我错在什么地方,态度很重要,技能也很重要。那我第二季度改正,我有可能得到了A类的一个效果。这就是我们安信行所倡导的企业的竞争择优及激励机制,一定要有这个东西,没有这个东西所谓的质量体系,在现阶段这种管理团队和劳务市场背景下,很多问题是很难解决的。

    这就是我们在联想搭建的客户行政人员平台,除了打分以外我们也听听意见,IT企业最近对环境、健康、安全。比如说劳动保护问题,垃圾的废电池的处理,危险品的识别啊。现在IT企业他们很重视这个东西,我们也马上行动起来,把我们EHC关键点找出来,适应客户的这种要求。现在我们的团队,我们作为一个第三方物业服务提供商,我们也是三天一大考,五天一小考,IT企业的文化是非常非常讲究绩效的。我们也是经常在考评我们,我们的经理,我们接下来一个新项目,每三个月客户就会给我们一个叫做达标考核,三个月把项目给你了,你达没达标?我先看看,然后经理上来说,这个文化可以说我们比较普遍了。

    我们原先很多经理还不能够做PPT,现在我们有些员工PPT做得很漂亮,当然可能很多人说,一个物业公司你天天教员工做数据库,做PPT,你什么意思啊?你不扫地了?你不站岗了?你不换灯管了?我们说当然要做。但是在资讯时代,在一个资讯时代,你不去动这些东西,你真的跟不上,反正我们是觉得你干部素质爱提高,你想做IT和通信企业的物业服务提供商,尽管他们是朝阳行业,但是我们物业行业是一个传统行业,他们是一个新兴行业,我们是一个传统行业。最近百度企业我们安信行也在做,每个月你有什么新招?你有什么创新?我们作为他们的供应商,我们要跟他们同步。我们不能说我是物业行业,你是IT,你有创新,我们不创新,这样说是不行的。这样说是不可能赢得客户的信任和未来的市场。

    因此,在我们的平衡记分卡上,在学习成长这个维度里面,我们也有一个强制指标。你每个月你有什么创新?你讲点什么新的东西出来,你不要一天到晚报给我们总部你的这个表格、那个表格,这个报表都是一些城程式化的东西,有没有什么服务方面的创新?这个也是我们现在非常强调的内容。

    好,我们再看我们还有哪些举措?这里面我要专门介绍一下,我们的二级响应制度,叫技术支持。大家知道一家第三方物业公司,在总部、事业部和项目部之间,必然存在一种支撑体系和一种连接机制,因为很多的项目都抱怨,我们总部也不管我,把我放到项目上来以后没有人管我,我们就像失去爹娘的孩子,往甲方一搁,到时候把钱收上来就完事了。你总部是一个什么样的总部?你是支持服务的总部?还是命令的总部?

    我们安信行在做改革,我们总部也是两大中心。我们总部也没有部了,将来连财务部都没有了。将来总部就是两大中心:运作支持中心和市场营销中心。市场是永远的,客户是导向的。两大中心我们有一个二级响应,什么改二级响应呢?大家看,这是总部的运作中心,这是IT事业部,因为我们成立了事业部,我们事业部是为了分权,我们现在安信行公司,现在已经有两大事业部了:一个叫IT事业部;一个叫机关物业事业部,主要是按业态来划分的,我们再把项目分成两大事业部。这是总部,这是事业部,那么事业部下面才是我们的联想这个项目。

    那么什么叫做二级技术响应呢?就是说它呼叫,比如说出现技术难题了,出现重大的革新项目,重大投诉,项目没有办法了,超越权限和范围了。怎么办?按游戏规则办,什么游戏规则,就是呼叫。呼叫我们有一级响应,就呼叫到了IT事业部,IT事业部下面有好几十个项目和项目团队,比如我锅炉的节能改造,电梯的什么什么运行。然后就由IT事业部召集大家一起来解决,这个是叫做一级响应。

    那么如果说IT事业部本身已经解决不了了,他就向总部呼叫,这个时候的呼叫变成二级响应了。总部会整合团队和社会资源派一个团队下到联想这个项目来,帮他做资源。当然这些服务都是被叫服务,我们的服务有两种:一种是主叫服务;一种是被叫服务。我们作为上级机构都是等待的,被动的,下面叫我们就去,这个叫做被叫服务。报告你我有一个什么事,我的人忙不过来了,我的锅炉出问题了、系统出问题了、客户有重大投诉了,十一来了有重大活动了,国家领导人来访了,我们需要你事业部派人支援我,这个叫做被叫服务,一级响应。一级响应解决不了,二级解决。

    我们还有一种服务叫做主叫服务,你项目上没有任何诉求,我事业部这个层面,中间层和总部要主动下来向你提供服务。比如说服务创新,我们有一次,有一个专家团队到一个项目上发现它的流程运作就有问题。上班第一件事是干什么?上班第一件事业主按照原来的流程,要求我们保安拿着钥匙开门,保安是24小时,开完门完了。结果我们经过主叫服务以后发现,不对,这样的服务是有问题的。早上开门第一件事情是什么?要看看卫生间和温度,这个是VIP服务,要看温度,尤其是今天北京这样的天气,好比说我们做这个会议服务,按照我们主叫服务发现问题以后,入场以后先看看温度行不行?大家不穿大衣的情况下能不能?如果待不住就要怎么样?就要启动这样那样的流程。

    所以主叫服务、被叫服务,二级响应制度,这样把我们总部和项目部之间的关系描述的清晰,责任明确,减少了灰色的区域。这就是我们中央技术支持的主要原理和它的一种理念。你看在上地这个地区,当然这是中关村了,清华科技园,我们的项目在上地地区,我们有十几个项目在上地,都是IT和通信的,真是一方有难八方支援。在商圈里面我们做到步行15分钟,不超过几公里的范围之内,我们有十多个项目,这么高密度的项目,他们相互之间的支援、调度反映速度很快。有一个什么应急速度,一下子一个团队可以十几分钟可以赶到,这就是我们总部技术支援的一个重要的理念。

    我个人体会在物业行业当中,总部跟下面的项目上,始终存在着很多的相互的矛盾,项目说总部支持我们不够,总部说项目上运作水平不行,没有执行总部的质量标准。安信行这样的改革就是说,通过二级响应,主被叫服务形成了我们的具有安信行特色的这种,叫做中央服务技术支持体系。这是我们在联想项目上,现在可以说联想项目要是出现任何问题,那我们就是主被叫一块儿上,都有不同的团队去做。这样起码对于解决现场,解决防止问题的恶化,或者帮助现场在关键时刻提高甲方或者客户的满意度,起码在机制上和观念上是大大前进了一步。至于说运作水平怎么样?那要看效果,起码在机制和观念上,我们比以前向前迈进了一步。这是我想要跟大家分享的一个主要的方面。

    还有要跟大家分享的是,我们这个质量体系,回到最初的。那么我们在联想项目,我们有KBI(音)小组,我们有四个部分可以组成我们质量保证体系。什么叫做质量保证啊?这里面质量控制和质量保证,有什么差别啊?我给大家举一个例子,质量保证六西格玛,这是多少呢?六西格玛的合格率是99.99999997%,这个是什么概念呢?百万分之一,按照六西格玛的概念,我们在百万次的服务中只允许三次有瑕疵,这是服务业的企业。看看制造业的情况,假如一驾波音飞机我们只允许三个有一点瑕疵,按照这样的水平,我们做过一个实验,我在公司里面,经常做这个案例,大家看我手上拿的这个话筒,如果按照六西格玛的概念,在几百辈子人拿着都是安全的,因为按照这个情况,有百万分之三的概率,很低很低,这就是质量保证体系,很神奇,能神奇到让你手中的话筒永远不掉下来,这是不可思议的。因为人都有操作失误的时刻,你能保证你拿这个话筒永远都不掉吗?你敢吗?你不敢,但是六西格玛可以,质量保证体系可以。

    给大家举这个例子,我给大家说明一个道理,物业行业也需要科学的管理工具。不要觉得物业行业门槛低,什么人都能干,这不是什么人都能干的。因此我们还是要掌握一些情况。所以安信行在联想项目的质量体系下,KVI(音),KVU是每个专业和每个部门都有三名到六名基础的员工,组成的这么一个QCC活动的小组,质量控制活动。这三到六个人干什么?调毛病,专门调这个不好,那个不好。因此我们要转变观念,你做项目经理,你做物业行业挑错,而不是推卸责任。现在我们很多物业公司喜欢推卸责任,这个原因当然比较复杂了,我说的是今天这个论坛是高层写字楼,你要想做一个高端物业市场,老总的责任是什么?很多人说,老总的责任就是定战略、带班子,我认为在物业行业,首先你要会挑错。昨天有投诉吗?前天有投诉吗?因为如果你连错都挑不出来,说明你这个质量体系运作有问题的。

    第一个,QA质量小组。另外我们有三级检查,员工普查,主管普查,项目经理抽查,公司有明查暗访制度,为了保证我们质量运行的高标准,我们总部有一个团队,专门监察各个项目做得好还是坏?

    另外我们有宾客评议的平台。刚才我们讲了我们的平衡记分卡送到客户那里打分,而且权重占40%,这个是依据安信行物业的情况来制定的。因此像QA小组,总部的明查暗访,宾客的评议这几个方面构成我们有体系在,所以现在我们考核我们的项目经理,你有体系吗?有,说说看,我告诉你我项目有QA小组,我项目有明查暗访,我项目有宾客评议平台,你有那么多那么多的体系,那你说说看,发现什么问题了?昨天发现三个问题,前天发现四个问题,这是我们这个考核期三个月一共发生的12个问题,按照平衡记分卡的这个原则我们已经一一解决,考核完成,满分。A类员工,满分。工资,涨40%,很简单。

相反,什么是关键的流程?不知道。你这个月,在这个项目上,你知道你应该干什么吗?不知道。你不知道你应该干什么?你告诉我你发现了几个错,没有发现。几个投诉?没有投诉,我们这儿没有投诉,我们这儿员工不投诉。这样的人C类,立刻是C类,淘汰,很简单。当然淘汰之前你要培训、绩效,各种配套措施,这里面我还是要强调,变革,一定要综合,要配合,要近期、远期相结合。很多老总跟我谈,我们这儿的员工流动量太大了,素质太低了,你给我培训培训吧。我说第一我没有时间培训。第二单一的培训不起任何作用,一定要配套、综合、机制化的解决问题,这才是解决当前本土化物业公司面临问题的一些思路,或者是方法。

    差不多一个半小时了,由于时间关系,我想我把更多的时间留在互动上面,待会儿我按照我们会议的议程和要求,我带领我的两个同事跟上午像云总他们那样的模式,来跟大家做交流,如果我今天下午在一个半小时的讲话当中,如果还有很多遗漏的地方,或者大家没有听明白的地方,或者说还有一些更具体的地方,我们待会儿再跟大家交流。谢谢各位!

    主持人(崔永亮):非常感谢邵先生精彩的演讲,邵先生是以联想全球总部的关键事例为例,在管理模式、管理机制设置、员工培训、绩效考核方面的问题,以及深层次的问题,提出了物业管理流程理念,里面一些切实可行的改革建议。邵先生对物业行业的深刻认识,对未来前瞻性的预测,使我们对物业行业管理有一个全新、客观的认识。我们再次感谢邵先生的精彩演讲,下面根据我们的议程安排,在三点半至四点之间是茶歇时间,我们四点开始是互动交流,还是由我们的宋有兴社长主持,好,谢谢!







引文来源  现代物业杂志—现代物业管理杂志,中国物业管理权威传媒--新闻显示
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